Департаментізація і кооперація - Баканов г
12.1. Елементи організаційних відносин
12.1.2. Департаментізація і кооперація
Департаментізація (департаментализация) - етопроцесс організаційного відокремлення, тобто поділу організації на частини, підрозділи, служби, відділи, філії і т.п. В результаті департаментизации відбувається, як правило, групування спеціалізованих работ.Посредством департаментизации організація може розширюватися практично безмежно. Наприклад, як корпорації-гіганти типу «Дженерал Моторс», IBM і ін.
Виділяють два основних напрямки департаментизации (ріс.12.1):
1) групування робіт навколо ресурсів;
2) групування робіт навколо результату діяльності.
З рис. 12.1 видно, що в квадраті 1 розташовуються типи департаментизации, для яких характерна відсутність при групуванні робіт яскраво вираженої переваги до їх спеціалізації. Тому в даному випадку департаментізація заснована на простому прінціпелінейного поділу організації. за чисельністю, за часом, по території або природних факторів.
Так, групування робіт за чисельністю широко використовується в армії, серед учнів і при проведенні громадських робіт. Групування за часом пов'язано з змінність або сезонністю у виробництві, а группірованіепо території - з «географією» робіт в організації.
Мал. 12.1. типи департаментизации
Лінійна департаментізація характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Тому вона широко використовується при організації робіт в низових виробничих ланках, в сімейному або мелкомбізнесе (рис. 12.2).
Такий простий підхід до групування робіт і людей здійснюється зазвичай, коли виконувані роботи дуже однотипні. а, люди - не діфференціруются.В організаціях середнього та великого розміру лінійне паювання дає ефект, як правило, на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланках і т.п.). Як тільки роботи в організації починають спеціалізуватися, виникає необхідність переходу до інших типів департаментизации.
Мал. 12.2. Лінійне розподіл студентського курсу у ВНЗ (за чисельністю)
З розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням і розподілом ресурсів в організації, виникла функціональна департаментізація (квадрант 2 ріс.12.1). У виробництві цей тип дeпартaментізацііполучіл розвиток в період промислової революції при створенні великих фабрик і заводів. До цього дня значна частина підприємств і організацій використовує даний підхід.
При функціональному розподілі організації на частини спеціалізовані роботи групуються переважно, як це було зазначено вище, навколо ресурсів. Так, відділ планування управляє таким ресурсом, як час, відділ кадрів - це люди, відділ фінансів - фінансові потоки, відділ інформаційних систем - інформаційні потоки і т.д. Для виробничої організації це означає, що нерідко поряд з лінійним розподілом робіт в виробничому процесі додається функціональний розподіл високоспеціалізованих робіт, які його обслуговують (рис. 12.3).
Мал. 12.3. функціональна департаментізація
Різновидами функціональної департаментизации у виробничій сфері є:
· Групування робіт по процесу (штучне, масове і дослідне виробництво), тобто за типом виробництва;
· За технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто за типом обладнання.
В обох випадках роботи групуються за принципом їх схожості (бригада збірки в масовому виробництві або бригада, яка обслуговує ЧПУ).
· Можливість здійснення тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом. Це досягається завдяки розвитку функціональної спеціалізації, яка економить час, спрощує підготовку працівника і, головне, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-яку іншу частину організації в області спеціалізованої функції;
· Той факт, що відокремлення функціональних служб слід в організаційній схемі відразу ж за рівнем вищого керівництва надає силу і престиж найважливіших функцій. Наслідком цього є зміцнення вертикальних зв'язків і комунікацій в організації та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів в організації;
· Функціональна департаментізація відкриває шлях до кількісного зростання організації, зберігаючи до певної міри також якісні характеристик роботи.
Практично всі індустріальні гіганти виросли на основі безпосередньо цього типу департаментизации або ж його різновидів. Людство зобов'язане цього способу групування робіт організації тим, що він дозволив вийти на масове виробництво, механізацію та автоматизацію виробництва.
Негативні наслідки департаментизации
· Небезпечна організаційна хвороба - функціоналізм - зобов'язаний своєю появою саме цьому способу групування робіт. Функціоналізм виростає з надспеціалізація, що створює непроникні організаційні перегородки між згрупованими роботами і ослаблює таким чином горизонтально зв'язку. В результаті відбувається розмивання загальної організаційної мети і її розтягування за функціональними «квартирах». Створюється замкнутість в рамках відділів і стає менше людей, які думають про організацію в цілому. У підрозділах організації починає розвиватися інстинкт самозбереження, що веде до консерватизму, складається ситуація, при якій непотрібну роботу неможливо видалити з організації. Все це призводить до виникнення протиріч, конфліктів між функціональними ділянками;
· «Ефект пляшкового горла», суть якого полягає в тому, що розвиток переважно вертикальних зв'язків в рамках функціонального підходу піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, в плинності.
Проблеми функціональної департаментизации частково були вирішені шляхом групування робіт навколо результату (квадрант 3 ріс.12.1). Особливістю даного підходу є створення відносно автономних частин в організації, орієнтованих на продукт, програму або проект, споживача або ринок. Новий тип групування робіт в організації отримав на ранній стадії свого розвитку назва «департаментізація по продукту». Згодом з'явилися його різновиди: «по споживачеві»; «По ринку». Принцип схожості, як і в попередньому функціональному варіанті залишився, але тепер він став відноситися не до роботи з ресурсом, а до роботи над отриманням результату.
Розвиток продуктової департаментизации було пов'язано з появою багатопродуктових диверсифікованих виробництв або багатонаціональних компаній, що стало природною реакцією бізнесу на зміну зовнішнього середовища (рис. 12.4).
Мал. 12.4. продуктова департаментізація
При департаментизации по споживачеві групування робіт здійснюється навколо кінцевого користувача продукції (наприклад, армія і цивільні галузі або товари для будинку і товари для промисловості і т.д.).
Ринкова департаментізація будується щодо географічних і галузевих ринків виробництва і продажів.
У науковій і дослідно-конструкторської діяльності, а також в галузі державного управління групування робіт навколо результату отримало назву проектного чи програмно-целевогоуправленія.
Перехід до продуктового варіанту в проектуванні організації зазвичай починається після того, як вищому керівництву стає очевидною неможливість здійснення одночасно зростання і адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища в рамках функціональної департаментизации. В цьому випадку у виробничому ланці виділяються автономні частини, на ці ділянки призначаються керівники, що наділяються повною відповідальністю за виробництво того чи іншого продукту і отримання прибутку. Ділянкам надається необхідне для забезпечення поставлених завдань функціональне обслуговування. У вищого керівництва залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (зазвичай 4-6), що концентруються на виконанні дій, що носять стратегічний характер і обслуговують прийняття рішень на вищому рівні.
Переваги продуктової департаментизации
· Виключення плинності з роботи керівництва організації шляхом відділення оперативного рівня управління, концентрується на виробництві конкретного продукту, від стратегічного, відповідального за зростання і розвиток організації в цілому;
· Перенесення відповідальності за прибуток на «продуктовий» рівень;
· Значне підвищення уваги в процесі роботи до кінцевого результату (продукту, споживачеві, ринку). Перенесення центру уваги в оперативному управлінні на продукт полегшує інтеграцію всередині відповідального за його виробництво підрозділи і згуртовує людей і підсилює їхню мотивацію;
· Підвищення відповідальності «продуктового» керівника сприяє розвитку децентралізації, ініціативи і автономії. Поява більшого числа управлінців з загальними обов'язками переводить «ефект пляшкового горла» з верхнього рівня управлінської ієрархії вниз і послаблює його негативну дію.
Недоліки продуктової департаментизации
· Замість функціоналізму з'являється інша хвороба - «продуктівізм», або протиставлення цілей продукту загальним організаційним цілям;
· Зростання організації та автономізація її частин ускладнюють проведення контролю зверху.
Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно забороняється в рамках окремих напрямків, то природним виходом з положення стає одночасне посилення в групуванні робіт як ресурсного підходу, так і підходу, орієнтованого на результат. Квадрант 4 на ріс.12.1 ілюструє даний підхід до департаментизации. Найбільш наочним конкретним типом рішення такого роду є матричний підхід.
Матрична департаментізація є збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату (ріс.12.5).
Мал. 12.5. Матрична схема департаментіеаціі
Департаментізація на основі матричного підходу з усіх наявних в практиці є найбільш складною для практичної peaлізаціі. Однак при певних обставинах вона може бути дуже ефективною. До матричної департаментизации звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища.
Відмінною рисою матричного підходу до департаментизации є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система двойногоподчіненія базується на комбінації двох начал - функціонального і продуктового.
Кожна матриця відносин включає в себе три типи ролей в організації:
1) головний керівник, що підтримує баланс в системі подвійного підпорядкування;
2) керівники функціональних і продуктових підрозділів «ділять» підлеглого в осередку матриці між собою;
3) керівники осередків матриці, так само звітують перед функціональним і перед продуктовим керівником.
Підтримка цих відносин на належному рівні пред'являє дуже високі в усіх відношеннях вимоги до персоналу. Функціональна, або технічна, частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом. Продуктова, або адміністративна, частина матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей. Ефект від комбінації цих двох начал полягає в підтримці балансу між технічними (наскільки добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і у скільки обійшлося її виконання) цілями.
Зазначений баланс досягається шляхом «переплетення» горизонтальних (техніческаячасть) і вертикальних зв'язків (адміністративна частина) і комунікацій.
Переваги матричної департаментизации
· Високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними та адміністративними цілями;
· Вища ефективність матричної департаментизации в порівнянні з іншими підходами базується на тому, що функціональні знання пронизують кожну роботу;
· Вища ефективність за рахунок можливості гнучкого використання кадрів, що мають, як правило, і функціональну, і продуктову підготовку.
· Матрична департаментізація є єдиним варіантом проектування організації, при якому горизонтальні зв'язки формуються і навіть зображуються на схемі;
· Тісна і постійне поєднання вертикальних і горизонтальних зв'язків розвиває механізми множинності влади і прийняття рішень на місцях, в групах, що розвиває здібності працівників і робить їх учасниками процесу прийняття рішення.
Негативні наслідків матричного підходу до департаментизации
В основі труднощів, з якими в разі використання даного підходу стикається організація, лежить система подвійного підпорядкування.
· При відсутності балансу, який не так легко встановити, подвійне підпорядкування може стати джерелом багатьох конфліктів в організацій, зокрема, матрична система породжує двозначність ролі працівника і його керівників. Це створює напругу в стосунках між членами організації, збільшує їх стрес;
· З організаційної точки зору, найбільш матричний департаментізаціяочень важка у впровадженні, потрібна тривала підготовка працівників і відповідна ОК;
· Матрична схема множинних зв'язків і влади складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації, як показала практик, вона абсолютно неефективна в кризові періоди.