Централізація - новий рівень прибутковості торгового підприємства

Отримання фінансового прибутку - це основна мета діяльності будь-якої комерційної організації. І вона тримається на трьох китах: перший - забезпечення зростання торговельної виручки; другий - зниження щомісячних операційних витрат; і третій - зменшення сумарних запасів товарів і матеріалів у всьому ланцюжку поставок, що вивільняє оборотні кошти підприємства (раціональне використання інвестиції). Тобто більше грошей всередину, менше назовні. А централізація - один з інструментів, завдяки якому торгові мережі можуть підвищувати свою ефективність відразу в трьох напрямках. Давайте розглянемо кожне з них і визначимо, в яких випадках і для яких підприємств має сенс централізувати поставки, а для яких - ні.

Давайте порахуємо сумарний час на приймання добового обсягу, наприклад зі ста машин постачальників. Час на постановку авто під розвантажувальну рампу магазину займає 5-10 хвилин, від'їзд, в середньому, до 5 хвилин. Вивантаження на рампу і приймання з перевіркою кількості і термінів придатності займає в середньому 15-20 хвилин. Обов'язковою умовою є перевірка поставки саме під час приймання, тому що після підписання документів складно довести постачальнику, що товар був прийнятий не в повному обсязі або з простроченим / граничними термінами придатності. Повернення тари опускаємо, тому що далеко не всі постачальники возять товар в обмінній тарі. Оформлення документів займає до 5-10 хвилин, в залежності від організованості процесів приймання в магазині. Разом, в середньому, на одного постачальника йде близько півгодини. Приймання товару триває з 7-8 ранку і нерідко закінчується в 21-22 години. Чисте час на приймання протягом доби - близько 11 годин. Тобто один приймальник може прийняти 20-25 постачальників за зміну. Тому для забезпечення приймання такої кількості постачальників в магазині в зміну необхідно 4-5 приймальників і, відповідно, вантажників. Звичайно, дані розрахунки усереднені, і для кожного магазину вони суто індивідуальні. Але, в цілому, концепція децентралізованої поставки від цього не змінюється. Хочеться просто зафіксувати дані, для того що б надалі порівняти тимчасові і кількісні показники приймання при різних типах поставки в магазин, і довести непродуктивність децентралізованих поставок.

У разі централізованих поставок, роль дистриб'ютора забирає на себе власний центральний склад торгової мережі або аутсорсингова логістична компанія. Центральний склад зовнішнього дистрибутора заміщається центральним складом, обслуговуючим тільки конкретну торговельну мережу. Ланцюжок поставок «Виробник-Дистриб'ютор-Магазин» змінюється на «Виробник-Розподільчий центр-Магазин». При цьому власником товарного запасу на розподільний центр виступає сама торговельна мережа. З ланцюжка поставок забирається Дистрибутор. Необов'язково, щоб власником самого Розподільного центру або ресурсів, задіяних в центральному ланці поставок, був власник торгової мережі. Є багато випадків, коли розподільна логістика рітейлерів віддається на аутсорсинг. Наприклад, якщо мережа магазинів недостатньо розвинена в регіоні для організації власного Розподільного центру; відсутні можливості або просто небажання інвестувати у власну складську і транспортну логістику, особливо в моменти бурхливого зростання, коли фінанси концентруються на розвиток первинної дохідної частини - магазинів. Спеціалізовану або температурну логістику також вигідніше віддавати на аутсорсинг. Іноді, на більш пізніх етапах розвитку мережі, рішення про створення власної розподільчої логістики, приймається для підтримки надійності внутрішньої ланцюжка поставок.

Перехід на централізовані поставки - суто індивідуальна справа кожного ритейлера, але при прийнятті такого рішення не варто забувати про наступні кінцевих результатах.

По-перше, при централізації поставок показник service level, або рівень виконання замовлень магазину, повинен бути збільшений, і вести до зниження нульових запасів при оптимізації товарного запасу в торгових точках.

По-друге, дохідна частина від постачальників за логістику, перекладену на центральні поставки, повинна повністю перекривати логістичні витрати центральної ланки без збільшення вартості товару. Торгова компанія може заробити додаткову маржу, адже логістичні витрати постачальника частково бере на себе ритейлер, звичайно, не безкоштовно.

По-третє, закупівельна ціна на товар при централізованих поставках повинна знизитися за рахунок збільшення обсягів поставок. По суті, дистрибуційна знижка переходить до торговельної мережі, а частка постачальників-виробників збільшується.

По-п'яте, кількість персоналу в магазинах, задіяних у прийманні і розкладці товару, має бути скорочена. Зупинимося на цьому докладніше, і спробуємо порівняти тимчасові показники приймання при централізованих та децентралізованих поставках.
Обсяг конкурсних торгів, наприклад ста постачальниками протягом доби, може сумарно розміститися на 20-30 палетах і прибути з розподільного центру 3-4 машинами (1-2 машини з так званого сухого складу, одна машина з охолодженої продукцією і одна машина з низькотемпературним товаром ). Постановка авто і від'їзд від дока РЦ займає не більше 15 хвилин. 5 хвилин ще знадобиться на перевірку пломби РЦ. До 5 хвилин займе перевірка температурного режиму для рефрижераторів. У більшості випадків поставка здійснюється на піддонах і в роллбоксах, і вивантаження 18-паллетного вантажівки відбувається в середньому за 30 хвилин. Оформлення документів - не більше 5-10 хвилин. Разом, на одну машину йде не більше години. Як правило, вивантаження охолодженої продукції займає також порядку години і вивантаження низькотемпературного товару - не більше 30-45 хвилин, тому що його обсяг незначний. Сумарний час на вивантаження чотирьох машин складає не більше чотирьох годин. При цьому вантажівкам не потрібно очікувати, поки вантаж буде поштучно прийнятий. Сьогодні все більше торговельних мереж йдуть від поштучного приймання та впроваджують так звану безакцептне приймання або безпересчетную технологію приймання товару, при якій магазину встановлюють відсоток втрат, з урахуванням помилок здійснюються на РЦ, де претензійна робота не ведеться. Правда, дані системи повинні впроваджуватися в добре налагоджених ланцюжках поставок, з хорошою захищеністю від зовнішніх втрат, і відповідною мотивацією персоналу.
Отже, якщо порівняти сумарний час витрачений на приймання ста постачальників на добу і приймання чотирьох автомобілів з центрального РЦ в магазині, вийде наступне співвідношення:
(100 * 30 = 3000 хвилин \ добу) до (4 * 60 = 240 хвилин). тобто вивільнення часу більш ніж в 10 разів! Приймання всієї продукції з РЦ може виконати один приймальник.

По-шосте, в кінцевій моделі централізації підприємство повинно прийти до сумарного скорочення товарних запасів в мережі. Досягається це за рахунок переведення страхового запасу на центральний РЦ, або, в кращому випадку, на склад постачальника, а також нормування товарного запасу в магазинах і розподільчому центрі. Відключення персоналу магазина від формування замовлень постачальникам, тобто децентралізованого управління замовленнями, призводить також до зниження товарного запасу РЦ. При децентралізованому типі поставок, в класичній моделі, в кожному магазині існує штат закупівельників, які керують товарним запасом за допомогою формування замовлень постачальнику. Як правило, така група налічує 3-5 осіб на магазин. Проконтролювати їх досить складно. Для більш ефективного управління товарними запасами при переході на централізовані поставки необхідно створити дві групи. Одна займатиметься управлінням товарними запасами Розподільного центру і замовленнями постачальникам на РЦ. Друга - замовленнями з Распредцентра в магазини. При переході на 100% Pick-Вy-Line дану групу можна об'єднати. Така модель системи управління замовленнями розраховує необхідну потребу в товарі на конкретний день поставки. Прогнози консолідуються по магазинам, які обслуговує РЦ, і на підставі сумарної потреби формуються замовлення постачальникам з конкретною датою поставки на РЦ. Як правило, термін поставки товару з моменту приходу на РЦ від постачальника до поставки в магазин займає не більше доби, іноді трохи більше, в залежності від видалення постачальника від центрального складу. Але, як було сказано раніше, дана система не підходить всіх мереж, або, по крайней мере, не для всіх товарних груп. Однозначно, якщо в ваших магазинах був штат закупівельників, після переходу на централізовані поставки ви повинні значно скоротити персонал за рахунок створення централізованих груп управління товарним запасом. При цьому не варто забувати і про мотивацію даного персоналу. Вона повинна бути підлаштована під його основні функції: забезпечення оптимального, нормованого товарного запасу в ланцюзі постачань і відсутність нульових позицій в магазині.

По-сьоме, і головне! При централізації підприємство обов'язково повинно скоротити сумарні витрати і підвищити свою ефективність роботи і прибутковість, за рахунок всього вищесказаного. Не забувайте, централізація - це ключ до спрощення процесів і збільшення прибутку!

Але централізація буває різного рівня. «Рівень централізації» - це частка або питома вага обсягу поставок в магазин через власне центральна ланка підприємства в загальному товарообігу компанії. Різні компанії вимірюють даний показник по-різному. Хтось міряє рівень централізації в тоннах, хтось в грошах, хтось в постачальниках. Тут не існує єдиного правильного підходу. Є думка, що вимірювати рівень централізації необхідно в тому показнику, який призводить до найменших витрат. До такого показника можна віднести обсяг поставок в натуральних одиницях приймання. Хоча кількість централізованих і не централізованих постачальників, це теж корисний і необхідний показник.

Централізувати поставки є сенс будь-якій торговельній мережі тоді, коли це призведе до підвищення ефективності роботи підприємства, за рахунок зниження операційних витрат, вивільнення оборотних коштів із запасів і підвищенню якісних показників роботи компанії. Це головний критерій. Перш, ніж вибрати шлях розвитку, необхідно провести, як мінімум, фінансове та операційне моделювання, і вибрати той шлях розвитку, який забезпечить досягнення вищезазначених цілей.

Для того, що б визначити яку модель забезпечення централізованих поставок вибрати, пропоную зупинитися на розгляді декількох основних елементів ланцюжка поставок: центральному розподільному складі і технології обробки вантажів. В основному вони будуть визначати, в якому напрямку варто розвивати розподільну логістику

Починати необхідно з складання матриці централізації. Цей інструмент допомагає:

• визначити основні товарні групи для централізації, і не тільки за ознакою товарної групи, але і за ознакою його оборотності;
• вибрати технології для централізації кожної товарної групи;
• вибрати тип розподільного центру - аутсорсинг, орендоване чи власне центральний склад. Матриця централізації приведена на малюнку №1.

Мал. 1. Матриця централізації

Примітка:
зазначені групи обрані для прикладу, і для кожного підприємства дані логічні групи можуть бути сформовані індивідуально.

Матриця централізації, це підсумковий документ, який дозволить оцінити і вибрати для кожної з товарних груп найбільш прийнятну технологію централізації. Немає сенсу всі товарні групи приводити до єдиної технології, тому що тільки диференційований підхід забезпечить найвищий ефект від централізації за трьома основними напрямками, - використання інвестицій, операційні витрати і оборотність товарного запасу. Це також відображено в наведеній таблиці. Насправді, якщо виникне необхідність оцінити і інші показники, завжди можна розширити цю таблицю до необхідного рівня.

На завершення хочу ще раз підкреслити - централізація поставок ефективна тільки тоді, коли призводить до додаткового прибутку підприємства!