батіг і

"Бо відстань між тим, як люди живуть і як повинні б жити, настільки велика, що той,

хто відкидає действітельноераді належного, діє скоріше на шкоду собі,

ніж на благо, так що, бажаючи сповідати Доброва всіх випадках життя,

він неминуче загине, зіштовхуючись із багатьма людьми, далеких добру.

З чого випливає, що керівник держави, якщо онхочет зберегти владу,

повинен придбати вміння полишати добра

і користуватися цим умінням, дивлячись по потребі »

Нікколо Макіавеллі «Государ»

Про покарання: тема затребувана, але водночас практично ніде не розкривається. Є величезна кількість матеріалів про те як: надихати, окриляти, надихати, спрямовувати, радувати і мотивувати. Спробуйте знайти в підручниках з менеджменту главу «Як ефективно карати підлеглих». Чи не зможете. Виходить що картинка якась неповна. Або передбачається, що підлеглі взагалі не повинні каратися і керівник повинен постійно працювати в образі довготерпеливого і всепрощаючого Будди, або-що керівник повинен вчитися цьому сам. І «невідомим науці способом». І той і інший варіант виглядають нецікаво, тому спробуємо, по можливості, закрити цей прикрий пробіл у «карті» менеджменту.

Про відсутність «чарівних таблеток»

Чи існує «Абсолютна зброя» в управлінні? Ні. Результат досягається правильним застосуванням правильно підібраного набору управлінських компетенцій. Філігранне - навіть - володіння однією або двома не дасть керівникові нічого. Метафоричний образ: багаторукий Шива. Але не оре за всіх, а - керуючий. Уміння карати є - в моїй системі управління - однієї зі складових компетенції «Оперативне лідерство». Дві інших складових: вміння заохочувати і вміння нормувати (через «реперні точки» своєї власної поведінки, інакше кажучи - прикладом). На жаль, досить часто до пошуку найбільш болючих «батогів» звертаються ті, хто в принципі не вміє керувати, втомлюються від тих несообразностей, які -що цілком природно - творяться в колективі і сподіваються на покарання як на останню надію. Крім того, будь-який керівник працює в системі корпоративного управління і якщо она погано налаштована то - знову-таки - вміння карати хоч і буде деяким підмогою, але не дозволить ефективно вирішувати управлінські завдання в довгостроковій перспективі. Зрозуміло, вміння карати не можна знайти, прочитавши «рецепт» або «формулу». Є набір принципів, які потрібно освоювати на практиці і робити висновки на підставі отриманого зворотного зв'язку. І: всі принципи, які я викладаю, доречні в операційній управлінській системі «регулярний менеджмент».

Персоналозавісімость як перешкода до застосування покарання

За що можна карати?

Карати можна тільки за проступок: неправильна дія в ситуації, коли правильна дія чітко визначено. Помилка: неправильне дію в ситуації, коли визначення правильного дії відсутня. Звідси: не можна карати за відсутність ініціативи, наївність, невідповідність вашим очікуванням, дотримання правил - мовляв, нема чого прикриватися правилами, думати треба - і т.п. Я спеціально акцентую увагу на найбільш часто зустрічаються управлінських «ляпи». Якщо керівник хоче щоб підлеглий щось зробив, то він повинен не забути про свій обов'язок: поставити завдання. У форматі, відповідному можливостям підлеглого. Якщо вас не влаштовує кваліфікація підлеглого, то не забудьте: за неї відповідаєте ви. Чи не «він до сих пір не вміє», а: «я до сих пір не навчив» .Нерентабельно вчити? Звільніть і / або встановіть «вхідний фільтр», щоб в компанію потрапляли тільки ті чия кваліфікація спочатку відповідає вашим очікуванням.

Чому підлеглі здійснюють проступки?

Основним джерелом порушень є аж ніяк не злий умисел.Подавляющее більшість проступків відбувається тому, що підлеглі вважають, що ... мають право вирішувати, які саме правила і зобов'язання стоітс облюдать. Чому вони так вважають? Мабуть, в системі управління структурою -неважно, компанія це або відділ - повноваження на право скасування / корекції ТЗ (технічного завдання) не позначені, а самі правила або чітко не сформульовані, або їх порушення - з точки зору співробітників - нічим істотним не загрожує. Людина не робить того що належить - написано в правилах або наказано керівником або їм самим обіцяно - тому що не бачить проблеми як в самого не діянні - або несвоєчасному діянні - так і в можливих наслідках оного. У його «картині світу» це так. Інакше він би ніколи не зробив проступку.

Про що свідчить факт проступку?

Отже, здійснений і зафіксований проступок, який заслуговує на покарання. ОК, потрібно карати. Але: значить, в інших елементах системи управління, як то: поле влади, регламентація, ваша репутація, стан виконавської дисципліни є порушення. Людина рідко починає вести себе недобре сразу.Он спочатку напевно відчуває систему управління, пробує - що можна і чого не можна. І, нарешті, переконавшись в потенційної безкарності, робить вже проступок: виходить «за край». А це означає, що керівник пропустив «слабкі сигнали»: підлеглий проводить «краш-тест» системи управління. І ось тепер він - при вашому потуранні - докотився до проступку. Про всяк випадок: управління повинно бути проактивним і - по можливості - не допускати, щоб сталося те, за що тепер доведеться карати.

Звертати чи увагу на «дрібниці»?

На своїх семінарах в якості прикладу я використовую такий часто зустрічається факт як запізнення на роботу. І майже завжди хтось їх учасників заводить таку приблизно мова: «Ну, а що тут такого, якщо людина трохи запізнився? Це не злочин! Ми ж не повинні встановлювати тюремні порядки! »Так. Тюремні порядки не потрібні. Але правила повинні працювати. Я, як раз, зовсім не стверджую, що співробітник відділу продажів повинні приходити вчасно. Ті, хто - на відміну від рецепції або служби замовлень - не пов'язаний безпосередньо з «вхідними» дзвінками можуть, напевно, прийти і пізніше. Але: тоді слід прибрати правило про обов'язковість приходу. Або взяти його - як рекомендує дорожній знак - в синю рамочку. Якщо ж ви встановлюєте правило, то воно повинно працювати неухильно. Або ж: співробітник може запізнитися з вашого дозволу. А чи не сам - подумавши, що можна - з вашого потурання / потурання. Тому спочатку вирішите: таки треба вчасно чи ні?

Як випадковості переходять в закономірності

Погані приклади заразливі і поширюються як вірус. Хороші приклади вимагають впровадження та подолання опору підлеглих. Тому що погані приклади і їх некараність показують, що і мені можна расслабіться.Не факт що в місці прикладу. Я сам вирішу - як де і коли. Головне - можна! Дотримання ж хорошим прикладів завжди вимагає підвищення рівня самоконтролю, дисциплінованості та відповідальності. Що в купе суперечить біологічно природному прагненню не напружуватися без необхідності. Тому якщо ви не потрудіться вчасно купірувати неправильний вчинок то скоро ці самі неправильні вчинки стануть нормою і ситуацію доведеться буквально «випалювати розпеченим залізом». Що веде до надлишкової убутку цінного активу і інших неприємностей.

Як відрізнити випадковість від закономірності?

Раз - випадковість. Два - закономірність. Три - тенденція. Чотири -Традиція. Цей принцип я сам багато років використовую при веденні проектів по впровадженню регулярного менеджменту і йому ж я навчаю інших. Отже: випадковий вчинок не карається. Але обов'язково зазначається. Щоб профілактувати перехід в закономірність. Відзначається не в якійсь «чорної зошити», а в діалогес порушником. При цьому важливо відзначати не тільки сам проступок, але і спільне між приватним. Приклад: підлеглий запізнився і порушив термін дзвінка ключовому клієнту. Ми розуміємо, що має місце два проступку. І не треба чекати поки набереться два запізнення і / або дві прострочення по роботі з кліентамі.Что спільного між подіями? «Творче» ставлення до зобов'язань. Ось про це і треба розмовляти з винуватцем в процесі виконання процедури покарання. А не про запізнення і дотримання термінів. Чи зміниться ставлення підлеглого до правил і / або зобов'язаннями - зійдуть «нанівець» проступки. Не зміниться? Стомитеся метатися.

Караємо: морально або матеріально?

Я вважаю що людей, які працюють головою карати потрібно тільки морально. Матеріальні покарання девальвують систему цінностей. Крім того, відмова від морального способу впливу послаблює владу керівника і зменшує його можливості превентивного впливу на поведінку подчінённого.Допустім, в компанії передбачений штраф за запізнення або там за несвоєчасну здачу звітних документів. Чи означає це, що з виплатою штрафу питання закрите? Я маю право спізнюватися і ... розплачуватися? З точки зору логіки товарно-грошових відносин - так. Я порушую і плачу. Свого часу у католицької церкви була така форма як індульгенція, що припускає можливість передоплати за майбутні гріхи. Щороку я поповнюю свій список компаній, в яких співробітники і керівники перераховують штрафи авансом. Це - закономірний розвиток політики матеріальних покарань. Керівнику не потрібні штрафи за порушення, керівнику потрібні порядок і повага до «правил гри» в принципі. Ось цього і слід добиватися. Особистим впливом, а не «через касу». Позбавлення премії за невиконання плану не є матеріальним покаранням, а недоплатою. Але я знаю, що збитки компанії від невиконання плану не можуть бути компенсовані заощадженим Фотоміст. Значить керівник не повинен виступати в якості «неупередженого судді» в стилі: не виконають план - не отримають премії. Керівник повинен за допомогою набору управлінських компетенцій забезпечувати виконання плану. Компанія взагалі не должназ авісеть від сукупного бажання співробітників заробляти гроші. План повинен бути забезпечений послідовним виконанням запланованих, делегованих і контрольованих в потрібних моментах завдань. І тому що не виконати його просто не вийде - керівник вчасно побачить або проступок, або недолік ресурсів і відповідно або покарає, або виправить невідповідність. За виконання ж плану будуть гроші. Менеджеру з продажу не настільки потрібні гроші, щоб виконувати поставлені реальні завдання? Чи не виконати їх йому не дозволить контроль керівника і страх саме морального покарання. Яке буде після цього негайно по факту проступку а не через місяць при розрахунку заробітної плати. А непотрібні гроші можна віддати в благодійний фонд або ще куди.

Що таке «моральне покарання», і в якому випадку воно спрацює?

Покарати морально значить цілеспрямовано заподіяти точно розраховану кількість негативних емоцій. Покарати і образити - різні процедури.Обіженний людина завжди злитися на кривдника і ніколи не хоче ісправіться.Наказанний людина злитися на себе, так як бачить, що вів себе дійсно неправильно, тому відчуває сором і дуже не хоче ще раз потрапити в таке становище.

Караємо морально: при всіх або наодинці?

А що робити, якщо вам публічно «кидають виклик»? Співробітник демонстративно поводиться неправильно, просто напрошуючись на коригуючий вплив? Потрібно вміти швидко, в «одну репліку» купірувати неправильну поведінку, замість того щоб прилюдно затівати битву добра зі злом.

Про "вищої міри" і супутніх аспектах

Вищою мірою є звільнення співробітника. Готовність звільнити будь-якого, хто не дотримується правил і не привносить - своєчасно -Пропозиції про перегляд оних - основа ефективного управління. Співробітник повинен розуміти, що якщо він дозволяє собі порушувати «правила гри», встановлені керівником то саме такий буде фінал. Якщо керівник до цього дійсно готовий, то звільняти доводиться значно рідше, а проступків практично не відбувається. Компанія повинна бути привабливим місцем роботи, яке ні в якому разі не хотілося бипо кинути достроково. Рішення про звільнення приймає керівник, оформляє рішення юридична і кадрова служби. Типова помилка в конструкції системи корпоративного управління: саме оформлення доручається керівникові, мовляв - тобі треба, ти і звільняй, але якщо він піде в суд, то ... У таких ситуаціях керівник часто вважає за краще не зв'язуватися, а безкарність порушника призводить до подальшого зменшення виконавської дисципліни та іншим супутнім радощів.

Про результат правильного покарання

· Співробітник розуміє, що він зробив неправильно;

· Співробітник розуміє, як і - що важливо - чому - треба було вчинити правильно;

· Співробітникові не подобається процедура покарання;

· Вибираючи з «двох зол» - між незручністю в процесі відмови від старих алгоритмів і виробленні нових алгоритмів і невдоволення від можливо гоповторенія процедури покарання - співробітник однозначно вибирає першу групу незручностей;

· Співробітник розуміє, що життя не закінчена і йому гарантовано доброзичливе сприяння керівника на важкому шляху виправлення.

Про методи покарання

Формат статті не дозволяє детально розписати технологію, поетомуостановлюсь на те, що вважаю головним.

Кращою формою покарання я вважаю ... питання. Короткі і точні. Які, змушують людину побачити те, що сталося в правдивому світлі. Чого він, безумовно, не хоче, тому буде крутитися як вже.

· Відповідати нема на поставлене запитання, а то, що хочеться відповісти. Чого я не будупозволять, і буду повертати його до питання, відсікаючи все інше;

· Намагатися вийти в емоції що дозволяє або «завести» керівника іспровоціровать його на неправильний формат бесіди, або втопити вемоціях суть справи;

· Посилатися на якісь привхідні обставини;

Я ж буду спокійно і без суєти розгортати його «обличчям до дзеркала». Щоб він побачив ситуацію в потрібному мені світлі. Чого він, безумовно, не хоче.

Для підвищення точності впливу можна і потрібно використовувати такіесредства як: інтонація, контакт очей або його відсутність, паузи, межлічностноерасстояніе.

При цьому прошу врахувати що: немає технологій, які полностьюзаменілі б голову, етику і пристойності. Якщо вам по прочитанню опісаніяметодікі здається що «подумаєш, не спрацює» то раджу спробувати це наком-небудь, кого не сильно шкода використовувати в якості «ляльки». Тоді іпоговорім. Так, я вам не даю гарантії, що вийде з першого разу. Виймати ізчеловека душу в потрібній по ситуації ступеня - це мистецтво. І шлях до нього такойже, як і до всіх інших його видів. А що у вас в житті виходило з першого разу -з серйозного?

І: зрозуміло, що для ефективного покарання треба розуміти характер людини иего цінності. Інакше складно.

Консультант і бізнес-тренер,

керуючий партнер консалтингової компанії

«Amadeus Group», Латвія