842 Бізнесмен і його команда

Поодинці гори не згорнути. Жодне серйозне починання в бізнесі без команди не здолати. Історії невідомі випадки, коли людина серйозно розбагатів, розкрутив справу, змінив ринок, працюючи без однодумців.

Мені довелося не раз переконатися в цьому, так як я проводив на цю тему численні тренінги в різних компаніях Москви і за її межами.

І мої колеги практичні психологи. вивчають процеси бізнесу, зазначають, що питання командоутворення вкрай цікавлять всіх керівників, які замовляють бізнес-тренінги або коучинг. Значна кількість психологічних проблем новоспеченого підприємця починається з формування команди та його ефективної роботи.

Яким чином створюється команда в бізнесі. Вона утворюється в першу чергу з друзів, родичів, знайомих і людей з рекомендаціями.

Людини з боку рідко беруть в довірчі партнери. Серйозні бізнесмени, формуючи ядро ​​команди, дуже ретельно перевіряють людини, консультуються з цього приводу у своїх контрагентів і тільки потім допускають його в своє коло.

У цій справі ризик невиправданий - занадто велика ціна питання.

Два-три людини здатні на багато що: вони складають такий монолітний каркас, при якому неможливо змінити одну ланку, не змінивши всю систему.

Тому вкрай важливо підібрати людей, яким ви довіряєте. На цьому годі було, що треба набирати команду виключно зі своїх друзів.

Як правило, чисто дружні зв'язки не завжди працюють, оскільки в цьому випадку людині важко наказувати, він насилу сприймається як начальник, так як приятелі звикли спілкуватися неформально.

Будь-які спроби ввести дисципліну, щось жорстко вимагати породжує почуття образи. Тому тільки друзі, які здатні перебудуватися і залишити психоемоційні зв'язки за порогом офісу, здатні якісно виконувати покладені на них функції.

Інша справа, набір дрібного персоналу. У цьому питанні особливих рекомендацій не потрібно, і втрата в разі помилки не значна.

При підборі команди дуже важлива психологічна сумісність людей, спільність цілей, цінностей, темпераментів.

Іноді на те, щоб вибудувати таку спільність йдуть місяці і роки. Люди не зовсім розуміють, що вони можуть зробити разом, яким чином вони можуть розвинути спільно ідеї і схеми із заробляння грошей. Дуже важлива компетентність, націленість команди.

Завжди треба тримати руку на пульсі, перевіряти чого хоче ваш партнер сьогодні, через рік, через три роки. І якщо з'ясовується, що спочатку кут розбіжності дуже великий, чи варто затівати.

Ретельно зважте всі за і проти, підключіть інтуїцію, адже ви берете цю людину в команду, яку треба збирати на березі. Тому що потім на переправі її дуже важко поміняти.

Важливо визначити, хто є основним лідером. Іноді буває рівний рівень двох або трьох рівновеликих лідерів, це досягається за рахунок високої спеціалізації.

Якщо люди виконують одну і ту ж функцію, то неминучі конфлікти і проблеми. Тому коли ви набираєте двох-трьох людей в якості ядра команди, постарайтеся, щоб кожен з них спеціалізувався на якійсь одній області бізнесу, за яку він несе відповідальність.

Якщо партнери взаємозамінні, значить, є грунт для конкуренції і конфліктів. Вкрай важлива харизма керівника. якому ви повинні довіряти. Неформальні відносини тут дуже важливі.

Тому партнери повинні один одного доповнювати. Як тільки ви намагаєтеся виконувати функції вашого партнера, стійка система бізнесу починає кілька порушуватися.

Навколо основного ядра треба сформувати друге кільце співробітників - менеджерів середньої ланки, які будуть реалізовувати ваші проекти.

Кожен з двох-трьох керівників очолює підрозділ, що складається з менеджерів відділу. Тут важливо взаєморозуміння, наскільки ідея вашого бізнесу значима для всіх.

Коли ви формуєте команду, треба визначитися на який час ви її збираєте. Тимчасовий творчий колектив покликаний вирішити конкретну задачу.

Постійний - виконує тривалі стратегічні цілі. Навіть якщо ви зібрали людей в команду, і вони непогано підготовлені, тим не менш, грамотний керівник не зупиняється на цьому, продовжуючи вкладатися в кожного члена команди.

Проводячи тренінги в різних компаніях Москви і в інших українських містах, я переконався, наскільки стійкий так званий внутріотдельскій егоїзм.

Окремо взяте підрозділ, особливо не вникаючи в те, чим займається суміжне, вважає за краще тягнути ковдру на себе. Коли на тренінгу просиш пояснити, як вони розуміють функцію сусіднього підрозділу, люди вагаються з відповіддю.

Навіть якщо вони розуміють, все одно під час розподілу пирога воліють відхопити шматок побільше і пожирніше, і в результаті страждає справа.

Тому керівник повинен піклуватися про те, щоб пирога вистачало на всіх і в пропорційних частках. Необхідно, щоб кожен керівник відділу роз'яснював своїм співробітникам, що тільки взаємодія з іншими підрозділами дасть на виході позитивний ефект.

Якщо співробітники переслідують суто егоїстичні інтереси і думають тільки про власні бонуси, забуваючи про про інших підрозділах, то фірма може просто потерпіти фіаско, і тоді все залишаться біля розбитого корита.

Керівники підрозділів повинні дуже добре розуміти місію організації і повинні бути їй захоплені. Повинен бути психологічно точний девіз, який здатний мобілізувати людей, служити мотивацією для зростання.

І, нарешті, для згуртування команди повинна бути розроблена корпоративна етика. що включає в себе набір норм і правил.

Це принципи, пов'язані з герметичністю інформації, з внутрішніми взаємовідносинами, з горизонтальними і вертикальними ієрархічними взаємодіями, які мають місце в організації.

Або начальники відділів дружать між собою і взаємодіють, або встановлюються теплі відносини між начальником підрозділу і членами його колективу, коли вони доводять до потрібної кондиції градус взаємної довіри.

Керівник просто зобов'язаний бути комунікабельною людиною, не повинен замикатися на собі, постійно цікавитися настроєм, настроєм і психологічними проблемами своїх співробітників.

Якщо він не буде цього робити, його будуть сприймати як формального керівника. Вкрай важливо внутрішнє зближення з виконавцями, якщо ви хочете, щоб вони ефективно працювали на вас.

Для того щоб створити і підтримувати сприятливу атмосферу в команді, намагайтеся збирати колектив поза робочим часом, тобто проводити так звані корпоративні вечірки, спільні виїзди за місто, неформальні зустрічі.

На перший погляд це втрата часу, але саме в таких ситуаціях колектив може по-справжньому об'єднатися. У неформальній обстановці дуже добре розкривається кожна людина, стає зрозумілим, що рухає людиною, він відкриває нові часом несподівані грані своєї особистості.

Іноді за суєтою немає можливості зрозуміти і відчути, що по-справжньому турбує людини, чого він хоче. Ефективний керівник вникає в проблеми членів свого колективу дуже серйозно.

Одного разу я розмовляв з великим керівником холдингу, який сам захоплюється психологією і різними системами саморозвитку. Дізнавшись, що є таке поняття як афірмації, він застосував цю психологічну техніку на практиці.

Дізнавшись, що якийсь керівник середньої ланки знаходиться в депресії, він змушував його по годині або по два в день писати позитивні афірмації.

І, врешті-решт, добився того, щоб у підлеглого змінився настрій. Неуважний керівник не звернув би уваги на стан свого співробітника.

Не можна забувати про те, що більшість підлеглих особливо жінки сприймають керівника через призму особистого до нього відношення.

Тому якщо ви хочете, щоб ваша команда працювала успішно, звертайте увагу на самопочуття та психологічний стан її членів.

Успішна команда - це, як правило, результат значного обсягу уваги керівника до людей. Але звичайно не варто впадати в крайнощі і зводити спілкування в товариські посиденьки.

Бізнес така річ, де люди зібралися для ділових відносин, для роботи, а не для особистісних відносин. Таке перетин далеко не завжди буває плідним.

Фігура керівника повинна знаходитися в центрі кола, його завдання - вести членів команди до певної мети. І вони повинні розуміти, що він дивиться далі, а значить, звільнити його від плинності.

Лідер команди повинен знаходитися і всередині команди і над нею, у нього має бути час і сили для стратегічного польоту думки.

Існують різні практики, які допомагають зібрати команду. але в будь-якому випадку дуже важлива наявність харизми. особистої сили керівника.

Йому потрібно досить вимогливо ставитися до себе, тоді підлеглі будуть намагатися підтягуватися до його рівня. Команда в якійсь мірі завжди передбачає відчуття якоїсь кастовості по відношенню до решти світу.

Важливо також створити образ єдиної мети і зафіксувати його в свідомості співробітників. Погано, якщо образ мети є тільки у менеджерів.

Треба працювати над тим, щоб узгодити ці образи. На корпоратівнихтренінгах я іноді прошу менеджерів різних підрозділів і рядових співробітників намалювати, як вони уявляють досягнення своєї компанії.

Таким чином, відчуття значущості фірми керівник повинен цілеспрямовано культивувати і транслювати, вселяти членам команди, показувати їм особистий приклад відданості справі.

Це виховується роками, і нові співробітники відразу підпадають під це поле, що дозволяє їм виживати і рухатися вперед. В іншому випадку підлеглі перестають цінувати свою роботу і починають йти з команди.

Все в світі тече, все змінюється. Тому треба розуміти, що команда не може постійно перебувати в застиглому статичному стані, необхідні кадрові оновлення та перестановки. Згадаймо з історії, що навіть такі великі диктатори як Сталін використовували подібну практику.

Вождь всіх часів і народів час від часу перетрушував свій апарат, тому що розумів, що якщо люди тривалий час працюють на одному і тому ж місці, вони звикають до рутини, застигають, перестають розвиватися і бачити перспективу.

Керівники начитають згодом втрачати креативне бачення, втрачають відчуття новизни. А значить створюється живильне середовище для корупції. Тому періодично потрібно оновлювати команду.

Іноді потрібні жорсткі рішення, коли керівник позбавляється від членів команди, які не справляються зі своїми обов'язками.

Співробітники повинні відчувати не тільки підтримку, можливість росту, що дуже важливо, але також відчувати відповідальність, чітко розуміти, що якщо вони не впораються зі своїми обов'язками, вони просто вилетять з цієї фірми.