Вступ на посаду керівника

Після призначення керівника на нову посаду у нього завжди виникають питання: «З чого почати?», «Як правильно взятися за справу?».

Практика показує, що керівник-новачок часто в перші тижні своєї роботи йде в «глуху оборону», вичікуючи, спостерігаючи, оцінюючи. При цьому, як правило, така поведінка знаходить повне розуміння в оточуючих, які, мабуть, вважають адаптацію цілком закономірною. Коли ж акліматизація завершується і новий керівник дійсно береться за роботу, то її успішність нерідко виявляється нижче тієї, що він демонстрував в колишній посаді. Хоча, здавалося б, він повинен був зберегти її на новій посаді.

Що ж змушує керівника займати оборонну позицію?

Що ж робити в цій ситуації?

Багатьом, який отримав підвищення, вдається довести свою здатність успішно керувати більш важливими підрозділами. Мабуть, їм вдається інтуїтивно, діючи методом проб і помилок, намацати стратегію адаптації до нових обов'язків.

Що це за стратегія? Чи не можна її зробити загальним надбанням?

Дослідження американських фахівців в галузі управління показали, що стратегію входження в нову посаду цілком можна формалізувати. Свою стратегію вони розглядають як «стратегію прориву». Прорив замість впровадження в нову посаду.

Суть стратегії прориву полягає в тому, що процес адаптації до керівної посади поділяється на три стадії.

1. Слухати і налаштовуватися

Активно і якомога швидше усвідомити цілі і спільні завдання підрозділу. Для цього необхідно ретельно вивчити положення про підрозділ. Постаратися відразу ж усвідомити, що очікує від вас вищестояще керівництво і виходячи з яких критеріїв воно має намір оцінювати ваші досягнення.

Невідкладно розібратися, чим займається кожен з ваших підлеглих і на що він здатний.

Виявити «вузькі місця» у діяльності підрозділу, усунення яких забезпечить найбільше підвищення продуктивності праці і якості роботи колективу.

За допомогою колишнього керівника і підлеглих ретельно розглянути, що робилося або що передбачалося зробити для усунення виявлених «вузьких місць».

Постарайтеся активно залучити своїх підлеглих до безпосереднього обговорення пропозицій. Налагодити стосунки з новими підлеглими, які завжди чекають ваших перших кроків.

2. Визначити найближчі цілі

Намітити проекти ліквідації «вузьких місць».

Тут не можна розраховувати тільки на свій інтелект. І ось чому. За проектами реформ повинно стояти перш за все хороше знання дійсності даного підрозділу, а таке знання за кілька тижнів придбати неможливо. Для вирішення цього завдання необхідно зарядитися ідеями від інших: вищестоящого начальства, підлеглих і колег.

Залучаючи в роботу підлеглих, розглянути проекти, реалізація яких підвищить успішність роботи підрозділу і, що ще важливіше, збагатить всіх цінним досвідом спільної роботи.

Щоб не розпорошувати сили, відібрати із запропонованих проектів не більше одного-двох, надавши іншим йти своїм ходом. Звичайно, провести відбір нелегко, тим більше що досвіду роботи на новому місці у вас немає.

Тому найкраще відібрати проекти, виходячи з таких критеріїв.

Важливість і своєчасність. Проект повинен бути націлений на вирішення завдань, які життєво важливі для даного підрозділу і вже давно очікують свого рішення. В іншому випадку ваші пропозиції будуть розцінені як ухилення від істинно важливих проблем, і підтримки ви не отримаєте.

Вимірність. Якщо результати реалізації проекту не будуть очевидними і вимірними, то виконавці не зможуть оцінити, чи вдалося їм чогось добитися під вашим керівництвом і чи варто було їм так старатися.

Короткостроковість. Реалізація відібраних вами проектів повинна принести відчутні результати не пізніш як через 4-6 тижнів, інакше ентузіазм ваших підлеглих почне згасати, а значить, і працювати вони стануть менш ретельно. Це взагалі ставить реалізацію проекту під загрозу.

Автономність. Братися на перших порах треба тільки за ті проекти, які можуть бути реалізовані в рамках ваших повноважень і при наявних ресурсах. Всі проекти, для виконання яких необхідне додаткове погодження нагорі або виділення додаткових ресурсів, відкладіть на потім - зараз вони для вас небезпечні.

Переконливість. Реалізація відібраних проектів повинна підтверджувати ваше вміння успішно використовувати нові методи, які раніше не застосовувалися в даному підрозділі, або вміння значно підвищити продуктивність праці в підрозділі. Разом з тим занадто високо піднімати «планку» теж не варто. Ви повинні обов'язково взяти її з першої спроби. А особисті рекорди поки ні до чого.

Іншими словами, беріться на перших порах за завдання приватну, але випливає з генеральної проблеми, вирішити яку необхідно вашому новому підрозділу.

3. Організувати та виконати роботу

Для досягнення намічених цілей необхідно ретельно спланувати роботу щодо виконання проекту. Це також допоможе на ходу засвоїти підлеглим стиль нового керівника і підготуватися для вирішення більш складних завдань у майбутньому.

Пам'ятайте, що для вас в рівній мірі має бути важливо досягти намічених цілей і привчити нових підлеглих працювати в рамках більш жорстких і дисциплинирующих методів управління. Саме звичка досягнення поставлених цілей створює міцний фундамент для вашої успішної спільної діяльності, коли вам доведеться зіткнутися з більш складними завданнями.

Виробляючи звичку досягнення «поставлених цілей», на перших порах доцільно дотримуватися наступних рекомендацій:

• перед кожним співробітником поставити ясні, гранично конкретні цілі;
• затвердити кожному співробітнику робочий план, в якому чітко вказати, що і коли він зобов'язаний зробити;
• постійно контролювати реалізацію проекту за допомогою коротких щотижневих письмових звітів кожного виконавця або на щотижневих робочих нарадах.

«Довіряй, але перевіряй!» Дотримання цього принципу особливо важливо на початковий період.

По-перше, щотижнева звітність дає можливість оперативно перевіряти, чи правильно ви розробили план дій і чи не потрібно його негайно скоректувати.

По-друге, вона покаже вашим підлеглим, що ви цілеспрямований керівник, а не флюгер, щодня міняє напрям.

Ви поки ще занадто мало знайомі з підлеглими, і деякий формалізм вам не зашкодить. Звичайно, працівникам, які звикли до неформальних відносин з колишнім керівником, такий підхід може спочатку не сподобатися.

Проявляйте себе, будьте вимогливим керівником, здатним послідовно домагатися поставленої мети, навіть якщо це не викликає захоплення у підлеглих. Невдоволення зменшиться, як тільки ваш підхід почне приносити успіхи.

Головне в такій ситуації - не опускати руки і пам'ятати, що саме ви повинні докладати максимальних зусиль. Ви прийшли керувати новим підрозділом не на день і не на тиждень, запасіться терпінням і не впадайте у відчай, якщо в перші тижні ваші заклики залишаться гласом в пустелі. Це справа звичайна. Пам'ятайте одне: перші успіхи різко змінять ситуацію на вашу користь.

Реалізація стратегії прориву допоможе вам успішно розпочати свою діяльність в тій області, де ви ще малокомпетентні, і дозволить досить швидко стати справжнім фахівцем в ключових питаннях вашого підрозділу. Нарешті, запропонований шлях дозволить новому керівнику більш гладко і безконфліктно провести навіть дуже істотну реформу методів роботи свого підрозділу.

Юрій Олексійович Шибалкіна, старший викладач Московського державного індустріального університету.