Впровадження змін - студопедія

Впровадження зміна - це четвертий етап процесу консульп вання і кульмінація спільних зусиль консультанта і кліет З точки зору клієнта, впровадити зміни - основна мета бого консультаційного завдання, ведуча до реальних улучшенш

Роль консультанта на етапі впровадження

Участь консультанта у розбудові ніколи не слід недс оцінювати. Питання про це необхідно ретельно вивчити і обсз дить ще при плануванні завдання на консультативні роботи.

Обидві сторони повинні представити свої аргументи за і проти такої участі і розглянути альтернативні рішення. Забезпечити участь консультанта на етапі впровадження без великих витратою ср боку клієнта можна в тому випадку, якщо дотримуватися дотримуюся-щих правил:

• розмір консультативної групи, яка присутня в органі-зації-клієнті, поступово скорочується в фазі впровадження;

• протягом всієї фази впровадження залишається тільки один консультант, який допомагає при необхідності і наданих тавляет спеціальні знання свого підрозділу;

• консультант займається лише найбільш складними завданнями на етапі впровадження, залишаючи всю іншу роботу клієнту;

• консультант на етапі впровадження зустрічається з клієнтом пе-періодичних або в певні моменти, щоб стежити за ходом робіт і надавати консультаційні послуги;

• консультант втручається в роботу тільки на прохання клієнта.
Ясно, що кожне консультаційне підрозділ вибирає

собі відповідний варіант. Великі фірми можуть передбачити і інші можливості. Деякі консультанти-практики можуть вже працювати з новим клієнтом, коли попередній просить допомогти у шедреніі. Як правило, обидві роботи можна поєднувати, проте новий клієнт повинен знати, що консультант не повністю завершив пре-дидущей завдання, хоча і припинив цю роботу.

Планування і контроль над впровадженням

До початку впровадження слід розробити детальну робочу про- граму.

Планування заходів щодо впровадження нового методу або сис-теми - приклад ефективності методів мережевого планування і побудови гістограм. При їх використанні день, обраний в якості «дня впровадження», буде більш визначеним. Час, необ-ходимое для отримання обладнання та детальної розробки меро-ємств, оцінити досить легко.

При здійсненні перебудови на етапі впровадження виникають нові завдання і взаємини, а старі відживають. Не можна очіку-дати від людей активної участі, якщо не визначені їх ролі, та-де уточнення особливо необхідно при складанні програми навчання і встановленні контролю над ходом змін.

Різні технічні фактори і фінансові можливості впливають на темп і терміни здійснення змін. Консультант прагнути планувати впровадження відповідно до інтересів клі-ента. Реалістичні пропозиції і бажаний темп змін - месьма важливий критерій. Можуть знадобитися підтримка і допомога

ряду осіб, які становлять свого роду «критичну масу». Для їх об'єднання можуть знадобитися чимало часу і роз-ково робота, однак не варто шкодувати часу і коштів: якщо «критична маса» створена, прискорюється весь процес. Це важливі аспекти стратегії планованих змін.

Програма впровадження повинна передбачати контрольовані і по можливості вимірні результати окремих завдань, операцій і етапів.

Чим складніше і незвичніше завдання для виконання, тим більше шан-сов, що робочу програму доведеться коригувати кілька разів протягом фази впровадження. Контроль над ходом робіт вка-жет на цю необхідність. Коригування полегшується, якщо заду-ня властива внутрішня гнучкість. Його завершення не варто пла-лося раніше на самий останній момент. Це стосується розподілу коштів і отримання подальшої допомоги від консультанта під час впровадження.

Перед самим початком заходів щодо впровадження консультант перевіряє, чи всі умови виконані і створені передумови. На початковій стадії використання нової системи і потім в тече-ня деякого часу консультант готовий відповісти на будь-які питан-си, допомогти співробітникам клієнта негайно вирішити будь-які метушні-кається проблеми. Нерідко, коли рішення остаточно прийнято і почався етап впровадження, у осіб, відповідальних за це, включаючи консультанта, можуть з'явитися запізнілі міркування. Після того як все точно вирішено, починається процес впровадження і неминуче з'являються перші проблеми. Тепер чимало часу витрачається на розгляд переваг попередньої і відкинутої схем і не-статків нової, впроваджуваної.

Спільно з клієнтом консультант регулярно і часто оцінивши; хід впровадження. Увага звертається на темп впровадження і його бол широкі наслідки. Графік робіт, застосовуваних методів і д. Первісний план впровадження нової схеми коректують по які ності, але в організаційному порядку, уникаючи поспішних рішень.

Навчання і підготовка кадрів в організації-клієнті

Методи підготовки персоналу клієнта можуть бути самими р нообразние, і найбільш ефективний - пряме сотрудничест з консультантом при вирішенні проблем. Досвідчений консультант і помагає будь-яку можливість, щоб не тільки передати рутинну роботу персоналу клієнта, а й залучити його в більш складні оп рації, що вимагають професійного вміння, досвіду і спонукаючи щие до самоосвіти. Так як це дає відмінні можливе для навчання, доцільно призначати на цю роботу людей з

рошімі здібностями, а не просто тих, кого можна звільнити від звичайних обов'язків на необхідний період. Члени вищого керів-ництва також можуть навчатися в ході виконання завдання, якщо консультант знає, як говорити з ними, і якщо вони хочуть познако-митися з методами консультанта.

Звичайний елемент виконання завдання - навчити персонал клі-ента особливим прийомам. Навчання може охоплювати багатьох людей і вимагати точно визначеної за графіком програми підготовки, яка починається до впровадження і може тривати на першій його стадії. Можуть бути різні підходи, в тому числі:

• підготовка консультантів без відриву від виробництва;

• підготовка інструкторів консультантом;

• підготовка експериментальних груп, які потім будуть обу-чати решта персоналу;

• офіційні підготовчі курси для працівників когось паній (ведуться консультантом, спеціальними інструкторами, запрошеними для цієї мети, або штатними інструкторами організації);

• участь окремих співробітників в підготовчих курсах за межами організації; *

• ознайомчі програми для осіб, які безпосередній-але не беруть участь, але повинні бути використані.