Види міжнародних стратегій

1. Продаж ліцензій на використання технологій або патентів іноземним фірмам, якщо фірма не має організаційних структур на зарубіжних ринках і не має в своєму розпорядженні ресурсами для самостійного виходу на ці ринки.

2. Використання заводів усередині країни в якості виробничої бази для експорту товарів на іноземні ринки. Дотримуючись цієї стратегії, виробник може укладати угоди із зарубіжними оптовими фірмами про передачу їм функцій щодо забезпечення збуту і маркетингу, як в своїх країнах, так і в інших різних регіонах світу. Фірми-виробники також можуть самі організувати збутові мережі. Таким чином, за рахунок розташування виробництв у своїй країні і розумної експортної стратегії фірми-виробники знижують до мінімуму прямі інвестиції в іноземні держави (поширене серед корейських та італійських компаній). Ця стратегія не завжди є результативною: якщо виробничі витрати в своїй країні набагато вище, ніж в інших країнах, де розмістили свої заводи конкуренти, компанія буде нести збитки.

3. При використанні багатонаціональної стратегії необхідно розробляти особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, головне завдання полягає в необхідності пристосування стратегії до умов конкретної країни. Загальна міжнародна стратегія компанії являє собою сукупність стратегій по країнам.

4. Глобальна стратегія низьких витрат - прагнення забезпечити низьковитратне виробництво на основних ринках світу.

5. Глобальна стратегія диференціації - диференціація свого товару за одними і тими ж характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання міцних конкурентних позицій.

6. Глобальна стратегія фокусування - обслуговування однотипних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку.

Корпоративні стратегії диверсифікації.

Диверсифікація досить багатообіцяюча стратегія, коли компанія вичерпує всі можливості подальшого зростання в своєму бізнесі (включаючи можливості по інтеграції) 9Цель диверсифікації -збільшення вартості акціонерного капітала.Ето відбувається при об'єднанні кількох компаній, які можуть домогтися більш високих результатів під руководтвом однієї материнської компанії, ніж якщо б вони діяли б в одіночку.До тих пір поки компанія витягує, використовуючи можливості однієї галузі, немає необхідності проводити діверсіфікацію.Но. якщо потенціал для зростання починає скорочуватися, доцільно проводити більш агресивну політику з або дві нові сфери діяльності, тцелью збільшення частки ринку, або диверсифікацію в інші сфери деятельності.Компанія може диверсифікувати як в споріднену, так і в абсолютно нову для неї галузь; як в незначних масштабах (менше 10% від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50%), поширюючи свою активність як в одну, так і в велику кількість дрібних.

Компанії, що мають сильні конкурентні позиції в повільно зростаючих галузях, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації в нові види бізнесу.

Для підвищення прибутковості акцій диверсифікує компанія повинна йти в ті види бізнесу, які можуть краще діяти під загальним управлінням, ніж в якості незалежних предпріятій.т.е. диверсифікація не підвищує прибутковість акції до тих пор.пока група фірм, об'єднана в єдину корпоративну систему, не почне давати більший ефект, ніж кожна з них окремо ..

Три критерії для оцінки диверсифікації:

1. Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікації, повинна бути досить приваблива з точки зору отримання прибутку з вкладених коштів. Привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, що сприяє забезпеченню довгострокової рентабельності.

2. Критерій «витрати на входження». Витрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не завдати шкоди потенціалу для отримання прибутку. Чим привабливіша галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї.

3. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій.

4. Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певних зусиль для конкурентної переваги в новій сфері діяльності, або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги в поточні справи компанії.