Ведення, методологічні основи управлінської системи, організаційні відносини в системі

Управління в широкому розумінні є функція деякої системи, спрямована або на збереження основного якості системи, або на виконання програми, що забезпечує стійкість функціонування системи і досягнення нею заданої мети, або на розвиток системи.

Управління є необхідною умовою нормального функціонування будь-якої системи. Будь-який процес, безвідносно до його природі, може здійснюватися в потрібному напрямку тільки при наявності керуючих впливів з боку органів управління. Це підтверджує актуальність цієї теми.

Мета курсової роботи вивчити систему управління, її складові в сучасній організації. Відповідно до поставленої мети в ході написання курсової роботи були вирішені наступні завдання: вивчені організаційні відношення існуючі в систему управління, розглянута організація як явище і як процес.

Проаналізовано підсистеми: методологія управління, процес управління, структура управління, техніка управління і їх елементи.

Показано місце системи маркетингової інформації в стратегічному плануванні.

Об'єктом дослідження є система управління, а предметом дослідження є всі елементи підсистеми і комунікацій між ними, а також процеси забезпечують функції організації.

Організаційні відносини в системі управління

Послідовники виділяють чотири істотні моменти організаційної функції:

1) поділ праці;

3) розподіл влади;

4) координація [7, стор.314].

Розглянемо дані моменти:

- поділ праці це основа організаційних відносин.

Логіка аргументації на користь спеціалізації полягає в тому, чтозадача організації розділена між її членами таким чином, що кожна людина виконує свою особливу діяльність, то люди стають експертами у своїй діяльності, що, в свою чергу, веде до зростання ефективності та продуктивності організації.

Всі перелічені нижче фактори виражають переваги спеціалізації:

- Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники

- Відбір та навчання спрощуються

- Швидше купується необхідний досвід

- У розпорядженні є більше число працівників

- Підвищується швидкість виконання роботи

- Можливо одночасне виконання операцій

- Спеціалізація збільшує вибір

Один із способів, яким менеджери намагаються визначити рівень відповідності спеціалізації, полягає в оцінці діяльності в двох вимірах, глибина діяльності і розмах діяльності.

Глибина діяльності - це рівень контролю, який робочий здійснює над своєю діяльністю.

Розмах діяльності визначається протяжністю по часу циклу діяльності та числом включених в нього операцій.

Другий, більш вичерпний шлях, завдяки якому менеджери можуть оцінювати можливість для отримання користі від спеціалізації, полягає у вивченні характеристик завдань.

Характеристики завдань. Деякі дослідники зробили спроби описати характеристики завдань або принципи вимірювань різних видів діяльності, щоб направляти менеджерів в процесі визначення змісту індивідуальних завдань. Вони визначили п'ять таких характеристик (таблиця 1).

Організовуючи виробничий процес, ефективно працюючий менеджер намагається встановити баланс між ефектами спеціалізації і людськими уявленнями, часто пов'язаними зі зменшенням або розширенням розмаху діяльності та глибини. Після того, як менеджери розділили індивідуальну роботу відповідно до можливостей спеціалізації, діяльність окремих людей потребує організації.

Основний елемент процесу організації, що дозволяє зробити це, - департменталізація [7, с 314-322 стор.].

Департменталізація - це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для використання певних організаційних завдань.

- Функціональна департменталізація - це процес поділу на групи видів діяльності і ресурсів усередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові або подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ.

Функціональна департменталізація є найбільш загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів по групах. Це особливо широко поширене серед дрібних організацій.

Основні переваги функціональнойдепартменталізаціі:

- Зосередження на одній функціональної області стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.

- Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

- Функціональнаядепартменталізаціяхорошо підходить до стабільних ситуацій.

Недоліки функціональної департменталізації:

- Службовці не беруть до виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації.

- Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень в кожній функціональній області.

- Виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних функціональних відділів.

- Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

- департменталізація по продукту

Департменталізація по продукту - це процес поділу по групах видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, які компанія продає.

Переваги департменталізація по продукту:

- Продукція стає центральним елементом, щодо якого можуть координуватися всі завдання фірми

- Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективним, ніж у функціонально-організаційної компанії

- Обов'язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені

- Департменталізація по продукту найбільш відповідає динамічному оточенню

Недоліки департменталізація по продукту:

- Відділи мають тенденцію зосереджуватися тільки на своєму виді продукції, і вони слабо орієнтуються в проблемах своєї організації

- Страждає узгодженість дій серед підрозділів

- Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організаційні компанії, тому що кожен відділ повинен мати штат фахівців

- департменталізація по споживачах

Департменталізаціяпо споживачам - це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен відділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих груп.

Перевага департменталізації по споживачах полягає в тому, що вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними щодо потреб особливих споживчих груп. Часто це дає організації перевага в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції.

- департменталізація по географічному положенню

Департменталізація по географічному положенню - це процес поділу по групах видів діяльності і ресурсів у залежності від особливостей місця розташування.

Головна перевага департменталізації за географічним положенням полягає в тому, що вона робить організацію більш пристосованою до потреб особливих споживачів і до неповторних особливостей різних регіонів.

Недолік департменталізації за географічним положенням полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшеного адміністративного штату [7, с. 322-325 стор.].

-Розглянемо типи влади і характеристики її здійснення

Третій елемент, головний для прийняття більшості організаційних рішень, - це розподіл влади між людьми і виробничими одиницями всередині організації.

Розподіл влади між людьми виходить від менеджера до його підлеглим. Цей розподіл влади від менеджера до підлеглого зазвичай називається делегуванням.

Розподіл влади між організаційними рівнями часто називають децентралізацією.

- Лінійна влада - це основоположний тип влади в організації. Він пов'язаний з прийняттям рішень і віддачею розпоряджень, які мають пряме відношення до здійснення завдань організації.

- Штатна влада - нею наділені ті структурні одиниці, яким наказано сприяти лінійним підрозділам. Штатні одиниці відіграють допоміжну роль і розташовані поза організаційної ланцюга команд.

- Функціональна влада - призначена для доповнення лінійної і штатної влади при здійсненні особливих завдань. Іноді потрібно, щоб певні менеджери мали контроль над деякими людьми поза зоною, на яку поширюється їх звичайна влада.

- процес делегування влади.

Делегування - це процес, за допомогою якого менеджер передає завдання і влада підлеглим, які приймають на себе відповідальність за ці види діяльності.

Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:

- Наказати обов'язки (завдання) безпосереднім підлеглим;

- Надати влада підлеглим, необхідну для виконання цих обов'язків;

- Встановити зобов'язання (відповідальність частині підлеглих) виконувати свої обов'язки успішно.

Припис обов'язків - це перший елемент процесу делегування.

Обов'язок - це доручення, завдання, дія або рішення, які менеджер або інший член організації повинен здійснювати.

Другий крок у делегуванні полягає в тому, що менеджер надає влада підлеглому, який бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нової обов'язки.

Відповідальність, третій елемент делегування, - чітка поінформованість підлеглого про те, що в результаті делегованих завдань або дій буде наказаний його зусиллям.

- централізація і децентралізація

Децентралізація - вказує, що влада широко розподілена по всій організації. Централізація - означає, що влада утримується на верхньому щаблі організації.

Концепція конусообразія влади часто використовується для того, щоб допомогти пояснити, що таке централізація і децентралізація. Ця ідея, зображена на рис. 1, дуже проста і полягає в тому, що розмах влади звужується на найнижчих рівнях в організації. Наскільки звужується - залежить від рівня централізації.

На малюнку наводиться порівняння розмірів судження влади в централізованих та децентралізованих організаціях [7, с 326-330 стор.].

Мал. 1. Централізована влада в порівнянні з децентралізованою

- Розглянемо роль координації в організаційному процесі

Координація - це об'єднання окремих людей і виробничих одиниць в одне узгоджене зусилля, яке сприяє здійсненню загальної мети.

Координація грунтується на трьох принципах:

2) «єдність дій»

Єдність команд було покритикувати в недавні часи, як занадто жорстке для складних сучасних управлінських установок. Сучасні менеджери потребують більш гнучких принципах. У найбільших організаціях горизонтальна зв'язок є суттєвою, особливо в організаціях з високою технологією, де потрібно безліч типів дуже вузьких спеціальностей. Корпоративні гіганти породили потребу в нових організаційних формах, які дозволяють припустити велику гнучкість у відносинах «начальник - підлеглий». Однак дух цього принципу, наскільки це можливо, все ще зберігається, так як конфлікти, викликані його порушенням, добре відомі.

Скалярний ланцюг є іншим принципом менеджменту, висунутим Файолем. Ідея скалярною ланцюга полягає в тому, що лінія влади в організації починається нагорі і опускається вниз, через всю організацію, утворюючи цілісну ланцюг. Схематичне зображення такого ланцюга дано на рис. 2.

Зверніть увагу, що існує тільки одна лінія, що проходить через кожен рівень. Отже, службовець ( «позиція« Н ») пов'язаний з вищим менеджером (позиція« А ») за допомогою менеджерів на рівнях« F »,« D »і« В ».

Скалярний ланцюг служить для того, щоб визначити формальні лінії зв'язку між підлеглими і безпосередньо начальниками по всій організації. Вона також служить для зміцнення єдності команд.

Для полегшення і прискорення комунікацій Файоль запропонував так званий «місток», що зв'язує менеджерів одного рівня. На рис 2 менеджер на позиції «F» може зв'язатися з менеджером на позиції «G» (без передачі по всьому шляху вгору по одній стороні піраміди і назад, вниз - по інший). «Місток» - це різновид неформальної організації. Вони використовуються, коли комунікація, необхідна для координації двох виробничих одиниць, не потребує того, що б проходити вищі управлінські рівні [7, с. 332-334 стор.].