Управлінський потенціал як його виміряти і змінити

Отже, в основі сумнівів HR-фахівців лежить проста думка: результати співробітника # 151; це що він робить для компанії, компетенції # 151; це як він досягає результатів. Останнє не менш важливо, ніж перше, але обидва ці параметра (результати і компетенції) визначають поточну ефективність співробітника, але не його потенціал зростання.

1) потенціал описується трьома-п'ятьма складовими (особистісні особливості і / або компетенції);

2) компанії використовують або готову модель потенціалу (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), або корпоративну;

3) здатність до навчання (learning agility) як складова потенціалу присутній у всіх моделях.

Готові моделі потенціалу, які пропонують все серйозні провайдери, професійно і довго займаються оцінкою персоналу, безумовно, мають переваги. Ці моделі детально описані, готові до використання і, що дуже важливо, обгрунтовані.

Наприклад, компанія Lominger вважає, що потенціал визначається виключно високою обучаемостью: «Саме здатність до навчання відрізняє перспективних співробітників від інших. Вони саме те, що ми називаємо «кмітливі»: вміють робити уроки з минулого і застосовувати їх в нових і абсолютно різноманітних за складністю умовах. Саме вони здатні відповісти на питання, що робити, якщо ти не знаєш, що робити. Саме здатність до навчання відрізняє кращих керівників від інших «[ii].

Lominger визначає здатність до навчання через чотири складові: mental agility, people agility, change agility іresultsagility3 (табл. 1).

Їх опис дає всеосяжний портрет перспективного співробітника і впевненість, що здатність до навчання можна оцінити. Дійсно, ці складові суть компетенції і особистісні особливості, які описані в поведінкових проявах, а значить, спостережувані і підлягають оцінці.

Отже, Lominger об'єднує під обучаемостью цілий комплекс компетенцій і особистісних особливостей. Однак не всі HR-фахівці з цим згодні. Взагалі, готові моделі потенціалу (модель Lominger не виняток) можуть здатися занадто складними, а головне, вони можуть вступати в конфлікт з існуючими в компаніях моделями компетенцій. Деякі компанії просто не бачать в готових моделях потенціалу важливі для них складові або зовсім не згодні з тим чи іншим підходом. Наприклад, одна з FMCG-компаній, так само як і Lominger вважає, що здатність до навчання # 151; важлива складова потенціалу, спростила її опис і зробила зрозумілою для своїх співробітників. До того ж в цій компанії додали ще два важливих компонента # 151; залученість і пасіонарність (рис. 2).

Зверніть увагу: якщо у Lominger здатність залучати інших входить в здатність до навчання (див. Компонент results agility), то у FMCG-компанії ця здатність оцінюється окремо, а саме поняття навченості спрощено (у порівнянні з моделлю Lominger). На думку представників компанії, співробітники з високим ступенем навченості постійно осмислюють досвід і добре адаптуються, а в поведінці це проявляється наступним чином:

знайти новий досвід;

· Прагнення отримувати зворотний зв'язок і осмислювати свої дії (рефлексія);

· Фіксація досвіду (вміння робити висновки на майбутнє);

· Вивчення досвіду інших і спроба зробити практичні висновки;

· Наявність чіткого уявлення про свій результат ( «образ» результату).

Реєстрація на заходи у Олени Марченкової.

Здавалося б, компанії просто міняють місцями важливі якості людини, що визначають його потенціал. Одні включають націленість на результат в здатність до навчання, інші виділяють її як окремий компонент потенціалу. Lominger включає комунікативні компетенції в здатність до навчання (див. Компонент people agility [iii]), а інші компанії виділяють комунікативність як окрему компетенцію. Таким чином, немає загальноприйнятого визначення, що таке потенціал, але є розуміння, що здатність до навчання є його важливою складовою. Якщо вам не близька жодна із запропонованих готових моделей потенціалу, має сенс виділити три-п'ять складових потенціалу, з якими погодяться керівники компанії, і оцінювати їх слідом за ефективністю співробітника.

У табл. 2 описані два підходи до оцінки потенціалу.

Таблиця 2.Сравненіе підходів до оцінки потенціалу

* Важлива характеристика підходу # 151; складові потенціалу не входять до модель компетенцій.

Зверніть увагу: обидві компанії використовують свою модель потенціалу, але у FMCG-компанії вона представлена ​​окремо від моделі компетенцій, а у виробничій - інтегрована в модель компетенцій. Це дає останній можливість спростити процес оцінки кандидатів в резерв (мінус один крок), але при цьому створює певні складності в розумінні того, що саме має більшу вагу в загальній оцінці компетенцій співробітника # 151; компетенції, що увійшли в модель потенціалу, або інші.

Якщо потенціал - набір компетенцій і особистісних особливостей, які проявляються в поведінці, його оцінка не складе труднощів: то, що спостережуване, # 151; оценіваемо. Однак інструментів, за допомогою яких можна це зробити, не так багато.

Строго кажучи, майже всі поведінкові прояви, які означають наявність у людини потенціалу, можна спостерігати тільки на робочому місці, і лише малу частину можна побачити в рамках ассесмент-центру. Дійсно, оцінити, запитує чи співробітник зворотний зв'язок для власного розвитку, чи має він чітке уявлення про результат своєї діяльності, за допомогою процедури «ассесмент-центр» вкрай складно. Саме тому зарубіжні компанії вдаються в основному до двох інструментів оцінки: оцінку, що здійснюється керівником, який безпосередньо спостерігає свого підлеглого в роботі, і до опитувальника (рідше до методу 360 °).

Якщо компанія використовує перший інструмент, вона створює докладні інструкції для керівника. Інструкції описують (в термінах

компанії), що таке потенціал, як він проявляється в щоденному поведінці людини. Керівник самостійно оцінює потенціал співробітника і обґрунтовує свою позицію на засіданні кадрового комітету.

Оцінка потенціалу співробітника керівником як інструмент викликає нарікання з боку професійних оцінювачів, проте її використовують на практиці. Прихильники цієї методики відповідають на нападки асессоров аргументом perception is a reality ( «сприйняття і є реальність»). Іншими словами, те, як людина сприймається оточуючими (керівником, колегами), і визначає середовище навколо цієї людини, а значить, створює реальність. Якщо оточуючі не бачать його прагнення отримувати зворотний зв'язок або демонструвати гнучкість, не відчувають його наснаги, не чують будь-яких висловлювань з того чи іншого питання, то про потенціал мови йти не може.

Безумовно, таку оцінку слід проводити після ретельного інструктування керівників. Бажано, щоб в компанії була культура зворотного зв'язку, сформувалася атмосфера відкритості та довіри. Однак чекати цього не доводиться. Рада багатьох HR-фахівців # 151; починайте, не чекайте ідеальної ситуації.

Будь-яка компанія, яка професійно займається оцінкою персоналу, напевно має інструмент, який допоможе вам оцінити особистісні якості працівника, що визначають його потенціал. Швидше за все, ці компанії запропонують вам і свою модель потенціалу. До таких компаній можна віднести SHL, Talent Q, Hay, Hogan (вУкаіни її прямим дистриб'ютором є Business Assessment Technologies, також цей інструмент використовує в своїх проектах Best TD Group), Saville (вУкаіни її представляє компанія Formatta). Наприклад, Saville пропонує опитувальники для оцінки потенціалу до управлінської діяльності або підприємництву.

Якщо по відношенню до навченості думки єдині (це загальновизнаний елемент потенціалу), то на питання про розвиток потенціалу складно відповісти

однозначно. Чи можна розвивати здатність до навчання? І якщо так, то як? Чи можна розвивати і інші складові потенціалу # 151; націленість на досягнення, пасіонарність і т. д.?

«Так, можна», - кажуть нам зарубіжні колеги. Вони використовують коучинг, індивідуальні плани розвитку (ІПР), фасилітації # 151; всі доступні методи, що передбачають передачу провідну роль співробітнику, саме він робить бо більшу частину роботи за своїм розвитком, а не зовнішній фахівець.

Найкращим коучем для початківця керівника є досвідчений керівник, але впровадження такого підходу # 151; справа багатьох років, тому компанії часто залучають зовнішніх коучів, які допомагають співробітникові проаналізувати зворотний зв'язок, дізнатися краще свої сильні і слабкі сторони, вийти за рамки звичного.

Завдання, які фіксуються в ІПР, допомагають людині вивчити і проаналізувати досвід колег, отримати і осмислити власний досвід, попрацювати з командою.

перспективний співробітник # 151; це співробітник, який демонструє високі результати і володіє високим ступенем навченості. Сформулюйте своє розуміння потенціалу або використовуйте готовий підхід, але не забувайте, що здатність до навчання # 151; основа і запорука успіху в розкритті потенціалу. Використовуйте при розвитку потенціалу метод, де провідна розумова і творча роль належить самому співробітнику, а не тренеру. Пам'ятайте: потенціал не є статичною, він може знижуватися або, навпаки, рости, в залежності від ситуації. Саме тому необхідний щорічний аудит персоналу і пулу резервістів.

[Iii] Можливо, компанія Lominger розпорядженні офіційної російськомовною версією назв складових learningagility, проте широкого кола HR-спеціалістів вона невідома. Відзначимо лише, що спроби перевести важливі для розуміння суті потенціалу терміни можуть призвести до втрати їхнього змісту. Agility не можна перевести одним словом, тому в інтересах HR -співтовариство краще залишити його в «первозданному» вигляді (як, наприклад, coaching / коучинг) і розуміти під «agility» сукупність якостей людини - тями, кмітливості, жвавості, гнучкості і допитливості розуму, якоїсь ментальної спритності і моторності.