Управління конкурентними перевагами в роздробі, статті

Коли покупець вибирає між кількома однаковими магазинами, він вибирають той, де нижче ціни. Для того, щоб відносно Вас не можна було сказати «однакові», як раз і потрібно вміння створювати і управляти конкурентними перевагами.

Що таке конкуренція в роздрібній торгівлі? Коли я задаю це питання на своїх семінарах, то найчастіше чую про цінову конкуренцію, але чи так це насправді. Особисто я вважаю, що не може бути нічого більш швидкого для заняття ринкової частки, ніж цінова війна. Причому з усіма підряд. Якщо у Вас вийде - Ви точно станете головним на ринку. Адже якщо Ви, як покупець, будете вибирати між двома однаковими магазинами з однаковим асортиментом, сервісом та іншими невід'ємними характеристиками, та ще й які перебувають від Вас на однаковій відстані, Ви обов'язково виберете той, де ціни нижчі. Однозначно. Отже, уявіть собі, що довгоочікуваний момент настав. Ви лідер. Більше нікого немає. Щасливі? Так, якщо все в порядку з прибутковістю. А інакше, навіщо Вам ця частка? Не так давно мене дуже розвеселив приклад одного з моїх клієнтів. Йдеться про мережу супермаркетів. Кілька років тому перед Великоднем вони вирішили зробити супер ціну на паски. І це була дійсно супер ціна. Вона так сподобалася покупцям, що для того, щоб усім вистачило, паски пекли не тільки пекарі, а буквально все в компанії, включаючи директора з продажу, яка, як раз і розповіла мені цю історію. Швидше за все, ніхто і ніколи не продавав стільки пасок і з такою низькою маржею. На наступний рік вони вирішили не повторювати того «жаху» і істотно збільшили ціни. У них купили набагато менше пасок. У кілька разів менше. А заробили більше. І кожен в компанії займався своєю справою, приділяючи увагу тому, щоб заробити, продаючи не тільки паски. Так от питання: чи дійсно Вам потрібно, щоб все паски на ринку купували у Вас. Або важливіше на них заробити?

Якщо для Вас важливіше друге, то для Вас якраз і актуальна ця тема. Важливим є те, що коли вибирати доводиться між декількома однаковими магазинами, все дійсно вибирають той, де нижче ціни. Тут ключове слово «однакові». Для того, щоб відносно Вас не можна було сказати «однакові», як раз і потрібно вміння створювати і управляти конкурентними перевагами.

Що трапляється з невеликими торговцями, коли в їхнє місто приходить великий і успішний конкурент? Найчастіше це викликає нездоровий ажіотаж, основна ідея якого: «Нам всім кранти!» Повірте, я бачив таке і не раз. Мотивується цей песимізм тим, що у який прийшов великі обсяги, ширше асортимент, нижче ціни. Ці панічні настрої - наслідок невміння конкурувати. І в той же самий час є достатньо прикладів, коли компанії не тільки не бояться конкуренції, а й йдуть їй назустріч, використовують її.

Є кілька підходів до конкуренції. Перший з них - шаблонний. Основне його положення: «Конкурентів треба мочити. Тих, хто може замочити тебе, треба уникати ». Найбільший кошмар власника торгової точки, що живе за такими принципами, - відкриття серйозного конкурента, наприклад Metro, через дорогу. Адже у нього більше ресурсів, до нього переходять покупці: «Як я можу з ним конкурувати, якщо у мене площа не та, у нього є комп'ютерна система, а у мене немає, у нього персонал краще, контракти вигідніше і так далі». В результаті багато гравців йдуть з ринку, причому найчастіше тоді, коли реальної конкуренції ще немає. По справжньому вона починається не з одного конкурента по сусідству, а, перебільшуючи, з п'яти.

Другий підхід - це і є практика управління конкурентними перевагами, яка говорить про те, що тобі все одно, хто відкрився поруч, які у нього ціни, який у нього асортимент і обсяг ресурсів. Чому? Тому що, якою б сили не була позиція конкурента, у нього завжди є слабка сторона. Як не банально, але не можна осягнути неосяжне. Який би потужністю не була роздрібна мережа, є нюанси, які вона за визначенням не зможе реалізувати. Важливо знайти ці особливості і використовувати на благо собі. Я можу навести приклад з Німеччини, де існує мережа «ALDI». Її заснували в кінці 40-х рр. два брата, яких зараз визнають найбагатшими людьми в країні. Вони стали такими, перш за все тому, що вміли звертати свої слабкості в конкурентні переваги. Суть їх стратегії полягала в тому, що вони відкривали невеликі магазини по 600-700 кв.м. з таким же приблизно кількістю позицій асортименту і економили буквально на всьому. В їх магазинах працювало 8-9 чоловік, що неймовірно мало, був найскромніший інтер'єр і найнижчі ціни. Найголовніше в їх стратегії полягала в тому, що вони свідомо відкривалися поряд з великими торговельними центрами, не боячись конкурентів, а навпаки, йдучи їм назустріч. Навіщо вони це робили? Вони абсолютно безкоштовно ставали на трафік. Прохідність, на формування якої велика мережа витрачає величезні ресурси, «ALDI» отримала даром. Ви скажете, що я говорю, як раз про ціни. Але немає, ключова думка - це використання трафіку. Коли брати Альбрехт відкривали перший магазин, Німеччина була убогою, розореної другою світовою війною країною. По суті справи, пропонуючи покупцям низькі ціни, засновники прилаштувалися в ринкові тенденції. Тому давайте не ставати жертвами шаблонів.

Свого часу я брав участь у створенні роздрібної мережі одного з операторів в регіонах. Я добре пам'ятаю панічні настрої в двохмільйонний місті з дуже низькою конкуренцією, де ми відкривали невеликий гіпермаркет з торговою площею 6000 кв.м. Критерієм конкуренції служить віддача з 1 кв.м. торгової площі. У Москві хорошим показником вважається 600 доларів з метра і тільки в деяких унікальних магазинах - 1200-1500. У місті, який я наводжу, щомісячний оборот з метра дорівнював 2500 доларів, і це ще вважалося не надто багато, тобто конкуренція нульова. Істерика, яка супроводжувала відкриття, просто дратувала. Чого боятися-то? Якщо розуміти, які ресурси дає поява сильного конкурента, то невідомо, хто ще кого переможе. Як в ситуації з «ALDI», який, зі своїми жалюгідними 600 кв.м. успішно стає поруч з великими торговельними центрами, абсолютно безкоштовно користується їх трафіком, не витрачає гроші на автопарковки тощо і знімає вершки.

Навіть якщо у вас немає поруч «Wal-Mart», «Перехрестя» або будь-який інший мережі з торгівлі чим завгодно від будматеріалів до одягу, необхідно створювати конкурентні переваги, тому що саме через них до вас приходить покупець. А якщо ви цього робити не вмієте, то дійсно весь бізнес закінчується тоді, коли поруч з Вами з'являється велика мережа, або просто хтось, хто вміє конкурувати.

Може виникнути враження, що я говорю про те, як малим торговцям конкурувати з великими гравцями. Ні це не так. Питання конкуренції актуальні і для «китів». Чому? Елементарно. Ціна помилки при цінової конкуренції збільшується прямо-пропорційно розміру мережі. Зверніть увагу, що серед наведених прикладів китів якраз таки вистачає.

Але повернемося до шаблонним підходам. Дуже важливий момент полягає в тому, що після того, як щось з'явилося на полиці, рітейлер починає боротися за ефективність того, що на ній стоїть. Іншими словами, ви усереднюються асортимент. У ньому залишаються головним чином лідери і середній бренд - це природно, якщо ви плануєте продавати «все всім». Питання: «Ці лідери потрібні всім»? Ні - це те, що потрібно основній масі. Дотримуючись згаданої стратегії, ви змушені продавати все, що є у конкурентів всім, хто до них ходить. І тоді ви потрапляєте в іншу пастку, коли ваші переваги реалізуються не на рівні «що я продаю», а на рівні «за якою ціною я продаю». У ціновій війні, яку ви починаєте вести, кінець настає тоді, коли поруч з'являється конкурент, який може зробити ціни нижче, ніж у Вас. «Trader Joe's» спозиціонували себе таким чином, що їх асортимент ні з чим порівняти. Вони шукають товари по всьому світу, вони вивчають смаки свого покупця і дають йому те, що він хоче.

Я вважаю, що, незважаючи на те, що цінова війна - це найшвидший спосіб завоювати ринок, це ж - і найменш ефективний спосіб конкуренції - за цінами. Зі мною багато хто не згоден, але лише тому, що є жертвами другого шаблону, який звучить так: «Роздрібна ціна визначає обсяг продажів». А це не так. Покупцеві потрібен не цінник, його не можна ні їсти, ні пити, та й якщо замість одягу надіти - буде холодно. Його цікавить те, що він отримає натомість відданих грошей. І якщо покупець розуміє, що йому треба, він витратить на придбання гроші, не надто замислюючись про це. Більш того, він їх спробує знайти, навіть якщо їх у нього немає зараз. Позичить, наприклад. А чому ні? Я думаю, всі чули про бум продажів автомобілів після того, як кредити стали умовно доступні. Я підкреслюю - умовно. Адже їх вартість іноді в кілька разів збільшує первісну ціну і, тим не менше, продажі ростуть.

Перше, що роблять все, коли поруч відкривається сильний конкурент - йдуть туди дивитися. А по поверненню намагаються доповнити свій асортимент до рівня конкурента і опустити свої ціни. І це шлях в нікуди. Якщо ти спортивний хлопець, все життя займався легкою атлетикою, то у тебе є шанс наздогнати чемпіоном світу з бігу. А повна людина, в кращому випадку буде лежати на узбіччі з задишкою, і спостерігати, як чемпіон приймає поздоровлення і кубок. Секрет дуже простий: нікуди бігти не треба, потрібно розвернутися і йти в іншу сторону. І тоді хто перший виявиться на фініші? Правильно той, хто був до нього ближче з самого початку.

Є ще одна проблема, яку я назву разнонаправленностью асортименту. Я описував цю ситуація в одній зі своїх статей. Суть її в тому, що покупець приходить в магазин за конкретним товаром, наприклад, вином і не може підібрати до нього те, що звик ставити на стіл під це вино. Клієнт не бажає брати в одному місці спиртне, в іншому маслини з кісточками, а в третьому козячий сир, він шукає магазин, де зможе купити це за один раз. Він починає переїжджати з однієї торгової точки в іншу, і буде повертатися постійно саме туди, де зміг одного разу задовольнити свій смак мінімум до тих пір, поки одного разу його не розчарують і там. Лояльність покупця втрачається «на раз-два».
Одна з причин цієї проблеми в тому, що асортиментом керують різні люди. Кожен з них розуміє: треба продавати те, що приносить прибуток; кожен з них намагається виконати свою задачу. Але ось одна біда - бачення у всіх різне. Спеціаліст, який займається вином, можливо, відмінно в цьому розбирається, і зібрав відмінну колекцію. І не може зрозуміти, чому воно погано продається. Дивно те, що і маслини продаються погано - вони не поєднуються з асортиментом вина. А з сирів є тільки пошехонський і «Дружба», тому що цим напрямком займається людина, яка все життя пропрацював в радянській торгівлі і не довіряє імпортним сирів. Він теж чесно намагається займатися своєю справою, але він звик додавати сир в салат і формує викладку, виходячи з власного смаку. І це відбувається повсюдно. А один з геніїв вітчизняного рітейлу Євген Чичваркін чудово сказав приблизно так: «Якби ми продавали те, що подобається мені, ми б були жебраками. Ми продаємо те, що подобається людям ». А управлінням асортиментом в 9 з 10 випадків реально ніхто не займається. Якщо магазин великий, то є шанс, що просто за рахунок великої кількості полиць ви потрапите в яблучко. А може, не потрапите. Я веду цю розмову до того, що дуже важливо розуміти свого покупця. Мій досвід консультанта говорить про те, що в 9 випадках з десяти мої клієнти працюють за принципом «продавати все і всім». Це непогано, але тільки якщо ви і є величезна торговельна мережа, і більше нікого вже на ринку не залишилося.

Асортиментна концепція - принциповий момент в управлінні роздрібним бізнесом. Немає іншого механізму, щоб вирівняти уявлення і світогляд групи керуючих асортиментом. Прибираючи з полиць ті продукти, які продаються погано в силу різноскерованості асортименту, ми знову потрапляємо на шаблонний шлях усереднення. В результаті у всіх супермаркетах по світу можна купити яблука трьох сортів, які вже всім набридли.