Уміння швидко і ефективно вирішувати конфлікти

Будь-який конфлікт може бути успішно вирішено і, отже, може закінчитися з найменшими втратами як для справи, так і для колективу. Звичайно, можна чекати, поки він закінчиться сам собою. Однак сучасний керівник не може собі цього дозволити. Уміння швидко і ефективно вирішувати конфлікти цінується підлеглими не менше, аніж професіоналізм керівника в інших питаннях. Рівень компетентності керівника часто проявляється тим, чи може він взяти на себе завдання вирішення конфліктів чи ні.

Ефективне управління конфліктною ситуацією - це дії, результатом яких буде припинення конфліктної ситуації. При цьому в результаті таких дій не повинно виникати нових конфліктних ситуацій.

Один з варіантів оволодіння конфліктом на рівні конфліктної ситуації називається стратегією роботи з предметом. У чому полягає суть і логіка цієї стратегії? Вона виражена в простій формулі: «Хочеш усунути конфлікт - усунь його предмет». Дії по усуненню конфлікту будуть ефективними тоді, коли вони будуть виходити з об'єктивного психологічного механізму розвитку конфліктної ситуації. Стратегія роботи з предметом конфлікту якраз і побудована на цій основі.

У цій стратегії є два варіанти. Перший варіант називається «робота з предметом до конфлікту», а другий варіант називається «робота з предметом після початку конфлікту». Коротко їх можна назвати варіантом «до» і варіантом «після». Що таке варіант «до»? Цей варіант виходить з того, що кращий спосіб подолати конфлікт - це не допустити його. Тому варіант роботи з предметом до конфлікту (варіант «до») можна ще назвати «варіантом запобігання».

Розглянемо цей варіант докладніше, зупиняючись на тих результатах і наслідках, які спочатку здаються побічними і несуттєвими, але насправді можуть перетворити тактичний виграш в стратегічна поразка.

Варіант «робота з предметом до конфлікту»

Припустимо, ви змушені прийняти деякий управлінське рішення, необхідне в інтересах справи. Ви вважаєте його правильним, ефективним і єдино можливим. Абсолютно ясно, що ваше рішення, в результаті, призведе до обмеження якихось інтересів у деяких членів колективу (групи). У цьому сенсі у вас не повинно бути ілюзій, адже рішень, які не ущемляють інтереси, взагалі не буває. Так що ви повинні думати не про те, як зробити, щоб всі були задоволені і всі погодилися з вашим рішенням, ви повинні точно знати, призведе воно до конфлікту або не приведе.

Визначити, призведе ваше рішення до конфлікту чи ні, можна за допомогою простого правила. Якщо порушені інтереси перевищують або дорівнюють критичній масі конфлікту, то він неминучий, якщо не перевищують, то його не буде.

Для розрахунку скористайтеся наступною інструкцією.

1. Підрахуйте, скільки членів колективу становить 23,5%, потім підрахуйте, скільки членів колективу становить 38%, потім 61,5% і, нарешті, 76%. Отримані результати округлятимете до цілих в сторону зменшення.

2. Підрахуйте кількість членів колективу, чиї матеріальні інтереси можуть бути прямо ущемлені. Їх може бути:

а) менше, ніж 23,5% від усіх членів колективу;
б) 23,5% від усіх членів колективу;
в) більше, ніж 23,5% від усіх членів колективу.

Якщо ви отримаєте відповіді (б) або (в), то конфлікт неминучий. Якщо ви отримали відповідь (а), то конфлікт може відбутися або не відбутися. Для того, щоб дізнатися, відбудеться він чи ні, зробіть наступне.

3. Підрахуйте кількість членів колективу, чиї особисті інтереси можуть бути прямо ущемлені. Їх може бути:

а) менше, ніж 38% від числа всіх членів колективу;
б) 38% від числа всіх членів колективу;
в) більше, ніж 38% від числа всіх членів колективу.

Якщо ви отримали відповіді (б) і (в), то конфлікт неминучий. Якщо ви отримали відповідь (а), то конфлікт може відбутися або не відбутися. Для того, щоб дізнатися, відбудеться він чи ні, зробіть наступне.

Якщо вони перевищують або дорівнюють критичній масі (76%), то конфлікт неминучий, якщо немає - то конфлікту в вашому колективі не буде. Ви сміливо можете проводити своє рішення в життя.

Якщо, виходячи з ваших підрахунків, конфлікт все ж станеться, то подальші варіанти ваших дій можуть бути наступними.

Ви можете відмовитися від вашого рішення заради того, щоб уникнути конфлікту.
Ви можете змінити своє рішення таким чином, щоб шкоди не було перевищувало «критичну масу конфлікту». Це варіант компромісу.
Ви можете проводити своє рішення в життя, незважаючи на неминучий конфлікт.

Який варіант застосовувати в кожному конкретному випадку - вирішувати вам.

У першому випадку ви, працюючи з предметом, маєте можливість запобігти конфлікту. З іншого боку, ви втрачаєте ініціативу і, хоча обстановка в колективі в цілому залишається спокійною, ви, тим не менш, опинитеся в становищі, коли ситуація буде керувати вами, а не ви будете керувати нею. Від вас вимагається прийняття рішення. Ви відмовляєтеся від прийняття рішення. І тоді може статися наступне: або хтось інший візьме ініціативу на себе, або вам все одно доведеться прийняти це рішення, але із запізненням. У цьому випадку, ви, запобігши конфлікт, можете програти стратегічно.

Розглянемо і цю ситуацію, коли ваше рішення, будучи формально правильним, не настільки ефективно і не є єдино можливим. В такому випадку вам краще від нього відмовитися.

Тут теж, на перший погляд, все логічно. Ви змушені прийняти деякий управлінське рішення, необхідне в інтересах справи. Ви вважаєте його правильним, ефективним і єдино можливим в ситуації, що склалася. Ви розраховуєте на підтримку частини колективу, але у вас немає ілюзій щодо ідеальності вашого рішення. Ви знаєте, що в результаті цього рішення відбудеться конфлікт, і це єдине, що утримує вас від його втілення в життя. Тому здається цілком логічним, якщо ви зміните своє рішення таким чином, щоб інтереси, які будуть ущемлені, стали менше критичної маси конфлікту. При цьому ви отримаєте ряд незаперечних переваг, а саме:

a) не відмовитеся від рішення взагалі, а значить уникнете негативних наслідків, що випливають з цього, як-то втрата ініціативи, запізнювання і т. д .;
б) отримаєте можливість вибору одного рішення з кількох наявних можливих. Завжди є варіанти рішень, і зміна потенційно більш конфліктного рішення на потенційно менш конфліктне і дає перевагу, що виражається в тому, що
в) в результаті вам вдасться запобігти конфлікту.

Однак насправді ваше змінене рішення може бути набагато менш ефективним, ніж первинне. Воно не призведе до конфлікту, але і для інтересів справи користь від нього може бути мінімальною. Ситуація може не покращитися, і від вас буде потрібно ще одне, а може бути і кілька управлінських рішень, вже після цього, зміненого. І знову ситуація буде керувати вами, а не ви будете керувати нею. Адже загальна сума ваших рішень через деякий час все одно перевищить критичну масу. Так що мова може тут йти не про запобігання конфлікту, а про «перенесення» його на більш пізній термін. І це єдиний реальний результат ваших дій в разі, якщо, намагаючись уникнути конфлікту, ви не будете відмовлятися від потенційно конфліктного рішення, а будете намагатися змінити його.

Як видно, ні відмова від потенційно конфліктного рішення, ні зміна його ще до появи конфлікту, а значить перший варіант роботи з предметом (варіант «до») не є панацеєю. У багатьох випадках він може взагалі не привести до запобігання конфлікту, а лише затримати його початок.

Варіант «робота з предметом до конфлікту» не завжди приносить успіх. Але час, витрачений вами на підрахунок ущемлених інтересів, ні в якому разі не буде витрачено даремно. Якщо конфлікт і не вдасться запобігти, то, по крайней мере, ви будете абсолютно точно знати, що він напевно станеться. Ви це будете знати ще до того, як він станеться. Ви будете готові до конфлікту, і він не стане для вас несподіванкою. Якщо конфлікт все-таки відбудеться, то у вашому розпорядженні є ще один варіант роботи з предметом, а саме «робота з предметом після початку конфлікту».

Варіант «робота з предметом після конфлікту»

Діяти за цим варіантом можна лише тоді, коли конфлікт вже почався, але не досяг ще в своєму розвитку етапи інциденту. Цим варіантом можна користуватися ні тоді, коли конфлікту ще немає, ні тоді, коли він знаходиться на етапі інциденту.

Припинити почався конфлікт можна по-різному. Деякі керівники роблять це, використовуючи силові методи, методи тиску і погроз. Звичайно, ніхто не може заборонити вам в жорсткій формі вимагати від підлеглих «припинити неподобство». Але конфлікт, якщо вже він почався, розвивається за своїми об'єктивними законами, і тиск, використання сили лише підштовхне його, додасть йому новий імпульс, прискорить події. Крім того, діючи так, ви опинитеся втягнутими в конфлікт в якості одного з його учасників, і всі ваші дії будуть сприйматися іншими учасниками конфлікту саме так.

Так що краще діяти відповідно до психологічним механізмом розвитку конфлікту і усувати не його, а його причину. Ваша перша задача в цьому випадку - виявити конфліктну ситуацію, розпізнати конфлікт ще до того, як він сам виявить себе інцидентом. Виявивши його, ви можете діяти.

Як діяти? На перший погляд, логічним і очевидним здається, що ви можете:

а) змінити своє рішення, зробивши його менш конфліктним, або
б) скасувати своє рішення, або
в) не скасовувати і не змінювати свого рішення і спробувати опанувати конфліктом, використовуючи іншу стратегію.

Що тут, на перший погляд, здається привабливим? По-перше, здається, що тут у вас є свобода вибору. По-друге, здається, що перші два варіанти дій більш кращі, тому що, по-третє, конфлікт може бути припинений. Такі здаються переваги, гідності цього варіанту оволодіння конфліктом - «варіанти припинення».

Але це тільки здається недолік. Саме той керівник, який здатний скасувати або змінити помилкове рішення, то рішення, яке призвело до конфлікту, і зробити це вчасно, може розраховувати на підтримку підлеглих. Це не ознака слабкості, це ознака сили. Тільки сильний і впевнений керівник може відкрито визнати своє рішення помилковим і скасувати, або змінити його.

Отже, прагнучи припинити конфлікт, що виник в результаті якогось управлінського рішення, ви можете або змінити це рішення, або скасувати його. Так що ви вибираєте не з трьох варіантів дій, а з двох. Однак і вибору між двома залишилися варіантами (або скасувати рішення або змінити його) у вас немає теж. Скасувати рішення - це те ж саме, що змінити його. Змінити рішення - це те ж саме, що скасувати його. Чому?

Для того, щоб змінити своє рішення, ви повинні скасувати старе рішення. Навіть якщо ви цього не зробите спеціально, це відбудеться само собою. Адже нове рішення якоїсь проблеми самим фактом своєї появи на світло, скасовує старе. Наприклад, якщо ви вирішили встановити надбавку до зарплати свого співробітника в розмірі 20%, а потім змінили це своє рішення на будь-яке інше (знизили надбавку, збільшили надбавку, дали надбавку ще комусь і т. Д.), То старе рішення автоматично скасовується , перестає діяти. Змінити рішення - значить скасувати його.

З іншого боку, скасувати рішення - значить змінити його. Чому? У вашому колективі виникла якась проблема. Ви, намагаючись вирішити цю проблему, приймаєте рішення. Воно викликає конфлікт. Ви, прагнучи припинити конфлікт, відкидаєте це своє рішення. Але проблему все одно треба вирішувати, і сама ситуація змусить прийняти якесь інше рішення. Це може статися відразу ж або це може статися через деякий час, але це все одно станеться. Тому скасувати рішення - значить змінити його.

Так що очевидна, на перший погляд, свобода вибору є здавалося б. Інакше кажучи, тут ви маєте всього-на-всього один варіант дій.

Керівнику може здаватися що, скасувавши своє рішення або змінивши його, він доб'ється припинення конфлікту, викликаного цим рішенням. А як насправді? Далеко не всі причини, які породжують конфлікт, можна усунути. Ви можете скасувати своє рішення, яке викликало конфлікт, ви можете змінити рішення своїх заступників. Але ж конфлікти виникають не тільки в результаті якихось управлінських дій або рішень керівника. Вони можуть виникнути в результаті подій або обставин, які від вас не залежать і на які ви не можете впливати. Наприклад, якщо протягом трьох місяців ваш колектив не отримує зарплату, тому що в банку немає грошей, то навряд чи ви зможете усунути цю причину. Хоча, якщо конфлікт і виникне, претензії колективу в цьому випадку будуть висловлюватися саме до вас.

Так що припинення конфлікту шляхом використання стратегії роботи з предметом в варіанті «після» не завжди буває можливим. Нам тільки здається, що ми завжди можемо припинити конфлікт, усунувши причину його виникнення. Однак ви, дійсно, завжди зможете припинити конфлікт, якщо він виник в результаті ваших дій, рішень, наказів, розпоряджень і т. Д. Чому? Тому що будь-який керівник, практично завжди, може скасувати своє рішення, яке викликало конфлікт. Скасуйте своє рішення, що порушує критичну масу конфлікту, і змініть його - тоді конфлікт припиниться. Тоді саме ви припиніть його.

Однак перш, ніж діяти, необхідно знати про можливі віддалених негативні наслідки використання варіанту «після». Постійне використання тільки цього варіанту оволодіння конфліктом, тобто варіанти «після», може, через деякий час привести до того, що колектив перестане йому підкорятися, що всі його розпорядження будуть ігноруватися. Чому це може статися? Тому що тут діє принцип Парето.

Принцип Парето або, як його називають інакше, принцип розподілу, добре відомий в теорії управління. Він виражається в пропорції 2: 8 (20%. 80%). Це означає, що все, що відбувається в колективі (групі) має тенденцію до розподілу в цій пропорції. Помічено, що 80% свого робочого часу ми витрачаємо на виконання 20% роботи, а що залишилися 80% роботи ми виконуємо за решту 20% часу. Ще один приклад - 20% членів колективу виконують 80% загального обсягу роботи, а 80% членів колективу виконують 20% роботи.

Змінюючи рішення, що викликало конфлікт, і досягнувши своєї мети, ви, своїм новим рішенням як би при перерозподілі навантаження серед членів колективу. Якщо це відбувається не часто, то це цілком допустимо, звичайно, в розумних межах. Але, якщо це повторюється раз за разом, багаторазово протягом тривалого часу, то ваш колектив, звичайно, буде позбавлений від конфліктів, але через деякий час виникне ситуація, коли найбільш працездатна частина колективу відмовить вам у підтримці. А якщо врахувати, що так звані «скандалісти» в будь-якому разі не особливо підтримують керівника, то загальний результат легко собі уявити. Просто вас перестануть підтримувати і ті, і інші. А це типова ситуація конфронтації між колективом і керівником.

Ця ситуація не є неминучою. Вона цілком можлива тільки в тому випадку, якщо, намагаючись оволодіти конфліктом, ви завжди будете користуватися тільки стратегією роботи з предметом в обох її варіантах, як в варіанті «до», так і у варіанті «після». Запобігши або припинивши конфлікт, ви можете заплатити за це, отримавши ту ситуацію, яку ми тільки що описали. Вона може стати віддаленим негативним наслідком ваших дій. І причина її виникнення лежатиме саме в ваших діях, а не в діях так званих «скандалістів». Тут відповідальність за ситуацію, що склалася несете тільки ви. З іншого боку, тільки ви можете уникнути цієї можливої ситуації. Як? Ви зможете уникнути її, якщо в своїх діях щодо подолання конфліктів не будете обмежуватися тільки і виключно стратегією роботи з предметом. Так що зовсім відмовлятися від неї не варто. Її потрібно, і можна, використовувати. А для того, щоб ви могли робити це безпомилково, скористайтеся інструкцією нижче.

Інструкція «Як опанувати конфліктом, користуючись стратегією роботи з предметом»

Будь ласка, дотримуйтесь усіх порядок дій. Кожне наступне дію (крок) не можна робити, не пройшовши всіх попередніх кроків.

Крок 1. Встановіть, чи можете ви скористатися саме цією стратегією в вашому випадку. Дайте відповідь «так» або «ні» на два питання:

Чи правда, що поки у вас немає конфліктної ситуації (вона недавно почалася)?
Чи правда, що ви можете впливати на предмет конфлікту (скасувати або змінити його)?

Якщо на обидва питання ви відповіли «так», то ви можете скористатися цією стратегією. Якщо хоча б на одне питання або на обидва питання ви відповіли «ні», то цією стратегією користуватися не можна.

Крок 2. Визначте варіант стратегії «роботи з предметом», яким вам слід скористатися у вашій ситуації. Для цього виберіть один з двох відповідей на наступне питання:

Почався у вашому колективі конфлікт?

а) немає, конфлікт ще не почався, але мені здається, що в результаті мого рішення чи іншого управлінського дії, він може відбутися;
б) він вже відбувається.

Якщо ваша відповідь - «а», то ви повинні діяти тільки за спрощеним варіантом «до» (варіант запобігання конфлікту). Якщо ваша відповідь - «б», то ви можете діяти за спрощеним варіантом «після» (варіант припинення).