Теорія систем для керівників

Чому звільняються цінні співробітники, хоча ми їм дали все, що вони просили? Звідки беруться саботажники в компанії? Як мотивувати людей? Як зробити так, що б організація розвивалася, а не перетворювалася в тепле «болотце»? Такі питання мучать будь-якого розумного керівника.

Якщо ми просто будемо більше працювати і ще більше старатися, єдине, що зміниться - це наше здоров'я і кількість сивого волосся на голові. Міняти потрібно думання. Ефективна організація - це організація, вибудувана за допомогою знань, а не інтуїції.

Далі демонструються приклади ситуації, в яких описуються переговори для керівників.

Переговори для керівника - ситуація 1

Учасники переговорів:
Генеральний директор (він же власник бізнесу, якому належить 80% Компанії)
Директор з фінансів (її цінує генеральний директор, статусна дама, емоційна - всі про це знають, крім того, з генеральним її пов'язують давні дружні стосунки);
Директор з продажу (професіонал, сильний продажник, сформував результативну команду, прибуток компанії зростає, генеральний директор дуже задоволений результатами його роботи)

Генеральний директор повернувся з відрядження і, дізнавшись про те, що трапилося від служби безпеки, запросив директора з продажу та директора з фінансів на зустріч для вирішення конфлікту.

Генеральний директор - дуже цінує, як професіоналів, і директора з продажу та директора з фінансів.
Директор з продажу - «курка», яка несе золоті яйця для Компанії. Директор з фінансів - старий друг, з яким можна довіряти і професіонал своєї справи.

Генеральний директор - Дуже хоче, щоб конфлікт вирішився мирним шляхом, без звільнень і зі збереженням робочих відносин між сторонами конфлікту.

Директор з фінансів - вважає, що без неї Компанії кінець. Миритися з конфліктом не збирається. Обурена вчинком директора з продажу. Порушено самолюбство на очах у великої публіки, постраждало «обличчя компанії». Як завтра спілкуватися з колегами. При цьому пам'ятає - була не в собі.
Чекає публічних вибачень від директора з продажу. Добре б, щоб директора з продажу за такою немужские вчинок звільнили. В крайньому випадку оплатив двотижневу відпустку з чоловіком і дітьми.

Директор з продажу - впевнений, що по-іншому було неможливо зупинити істерику директора з фінансів. Клієнти для нього - пріоритетне, тим більше ключовий клієнт, на якого «наїхала» директор з фінансів. Дуже поважає генерального директора. Не хоче з ним сваритися через таку дурницю. Вважає, що вибачаться йому нема за що. Рятував репутацію компанії і ключового клієнта. Прийняв єдино вірне рішення. Знає собі ціну, як професіоналу.

Питання, яку лінію поведінки в цій ситуації повинен вибрати генеральний директор?

Переговори для керівника - ситуація 2

Учасники переговорів:
Генеральний директор компанії «Фітон»
Директору з персоналу
Амбітна business-woman

Кандидат стала брати активну участь у вирішенні різних проблем компанії але, з найрізноманітніших причин вона не поспішала, ні написати заяву про прийом на роботу, ні принести трудовою книжку. Виникла незрозуміла ситуація: приступила вона до роботи або ще немає. На питання директора з персоналу кандидат відповіла, що стала сумніватися, чи варто їй влаштовуватися сюди на роботу чи ні, так як її не дуже влаштовує раніше озвучена заробітна плата.

Генеральний директор засмучений ситуацією, оскільки кандидат вже увійшла в курс багатьох справ компанії і встигла принести певну користь, встигла сподобатися. При особистій зустрічі на його пряме запитання, чи не передумала кандидат надходити до них на роботу, вона відповіла ухильно, що ще не знає, чи буде вона настільки корисною, наскільки від неї цього чекають. Він запропонував написати їй заяву на роботу і приступити до виконання своїх обов'язків.

Кандидат до обов'язків приступила, але заяву так і не написала. Трудовий договір так і не був підписаний. Нарешті, під наполегливою вимогою директора по персоналу, подала таку заяву: «Прошу врахувати моє палке бажання влитися в стрункі ряди співробітників компанії« Фітон », де я готова з ентузіазмом розвивати і вдосконалювати її комерційну діяльність». Директор з персоналу прийшов до генерального директора з цією заявою, не знаючи, що йому робити в такій нестандартній ситуації. За даним людині не підписаний жоден документ, а бухгалтерія вимагає інформації про оклад нового співробітника на випробувальний період. Генеральний директор вирішив зібрати всі сторони, що б вирішити ситуацію.

Ролі та інтереси:

Генеральний директор - хоче обов'язково взяти кандидата на роботу, але отримати гарантії дотримання нею адміністративної та корпоративної етики, а також взяти з мінімально можливими витратами.

Директор з персоналу - Хоче переконати директора не брати кандидата на роботу. Якщо не вийде - можна обумовити такі умови договору, при порушенні яких можна було звільнити кандидата в найкоротший термін.

Кандидат - кандидат хоче на це зустрічі підвищити свій оклад, трудовий договір не підписаний. (Обмовляється оклад в розмірі 110 000 рублів - що відповідає середньоринкової зарплати по даній посаді.). Кандидат хоче, що б цей оклад виплачувався в повному обсязі і на період випробувального терміну (в практиці компанії на період випробувального терміну виплачується 70% від встановленого окладу).

Питання: яку тактику поведінки повинен вибрати кандидат, що б передоговоріться про підвищення своєї зарплати?

Результат програми:

Учасники отримають методологічний апарат, який дозволить пояснити, що відбувається в організації, що відбудеться завтра і що з цим робити.

Учасники, згодом, зможуть використовувати опір співробітників для підвищення ефективності роботи організації, зможуть уникнути типових помилок в поведінці керівника, які призводять до зниження ефективності компанії.

Учасники тренінгу, в результаті застосування отриманих технологій зможуть отримати значний резерв робочого часу.

Учасники зможуть створювати системи підрозділів розрахованих на результат.

Особливості програми:

Динамічний обмін досвідом всередині групи, дозволяє взяти з тренінгу не тільки технології пропоновані тренером, а й прийоми управління, використовувані іншими керівниками;

Вся теорія перекладається на організації учасників тренінгу;

В програмі

1. Організація, як система - закони і способи прогнозування її розвитку. Що таке ідеальна організація.

Що таке теорія систем і як вона може бути застосовна до управління організацією. Як керівники закладають «міни» під фундамент своєї компанії, коли вони вибухають.

Закони ефективності системи, до чого прагне будь-яка система, як прискорити ці процеси.

Ознаки наростання хаосу в організації, як наростає ентропія і що з цим робити. Що змушує організацію змінюватися на краще.

Як визначити, яке управлінське рішення правильне, а яке ні. Принципи управління.

Які смисли в твоїй організації. Чому фанатики завжди виграють у прагматиків. Корпоративна релігія - модна «тема» або робочий інструмент мотивації персоналу. Як створити місію компанію. Її основні елементи.

2. Співробітник, як система? Що таке недирективні методи управління персоналом!

Картина світу керівника - картина світу підлеглого, що це таке і що відбувається, якщо вони не збігаються, принципи підбору «потрібних» людей. Що таке контрактинг, як правильно контрактувати з підлеглими.

Як зрозуміти, чи підходять організацію і людина одне для одного. Чому незадоволений співробітник - це благо для організації. Теорія слабких сигналів, як продіагностувати свою організацію. Експрес-тест на оцінку відповідності організації і співробітника.

Саse-інтерв'ю, тест на оцінку лояльності співробітника до організації.

Як контрактувати керівнику з підлеглим. Хто такі «портфельні кар'єристи»

Мотивація персоналу з точки зору етології. Гра, як унікальний метод мотивації персоналу.

3. Ситуаційний менеджмент - як «вирощувати» професіоналів в організації.

Як визначити цінність співробітника для керівника.

Стилі управління, критерії вибору стилю, які прийоми використовуються при роботі з різними підлеглими.

Лояльність підлеглих, звідки вона береться і що на неї впливає.

4. Система «Лідер-Команда» - на кого можу покластися?

Принципи існування системи «Лідер - Команда»

Як підлеглі провокують керівника, як розглядати провокацію.

Як грамотно організувати взаємодію з підлеглими.

Як повертати відповідальність за результат підлеглому - технологія «вертоліт».

Як вибудовувати діалог з підлеглим, що б він виконував поставлені завдання без зустрічних вимог.

5. Відпрацювання прийняття управлінських рішень в реальних бізнес-кейсах

Заняття проводиться за схемою: теоретичний блок - практичне відпрацювання теорії - групове обговорення, присвоювання отриманого досвіду. В ході занять використовуються кейси, приклад з практики, історії розвитку великих компаній, ділові ігри, групова і індивідуальна робота.

Серед клієнтів:

МТС, Газпром Нафта, КНАУФ - транснаціональна група (будівельні матеріали) ТОВ "КНАУФ МАРКЕТИНГ Харків", СбербанкУкаіни, Діловий Харків (Видавничий дім, Швеція), Ніссан (Японія), Т-Сістемс (IT-компанія, Німеччина), КІА МОТОРС