Стратегія ефективної мотивації

Чому при розробці програм стимулювання персоналу необхідно орієнтуватися на стратегічні цілі компанії?

Як зробити систему мотивації максимально прозорою?

Мотивація персоналу - одне з найскладніших напрямків діяльності управлінців, а вміння мотивувати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський персонал опанував це мистецтво, займають, як правило, провідні позиції на ринку. Жодна система управління не стане добре функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, т. К. Вона спонукає конкретного співробітника і колектив в цілому до досягнення особистих і загальних цілей.

Система мотивації є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона якісно розроблена і правильно використовується на практиці.

На жаль, серед українських компаній ще існує думка, що досить розробити стандартне положення про мотивацію і стимулювання персоналу, оформити його у вигляді наказу і повідомити про нього співробітників, як система почне діяти сама собою. Насправді найбільш трудомістким і визначає успіх всього процесу є етап впровадження системи мотивації, який займає приблизно 70% від усіх трудовитрат.

Пріоритети системи мотивації на різних стадіях розвитку компанії

Перш ніж приступити до розробки системи мотивації, потрібно проаналізувати масу чинників. Одним з основних є стадія розвитку компанії, т. К. Пріоритети системи мотивації для кожної стадії різні (див. Рис. 1).

Коли компанія знаходиться на стадії формування, її штат, як правило, мінімізований, ресурси обмежені, так як всі вони вкладаються в розвиток бізнесу, а цілі організації ще не набули достатньої чіткості.

Рис.1. Стадії розвитку компанії

Характерні риси компанії на цьому етапі:

  • цілеспрямованість;
  • здатність ризикувати;
  • наявність співробітників, відданих справі;
  • висока згуртованість і взаємодія;
  • використання директивного методу керівництва, що вимагає швидкого виконання і ретельного контролю.

Характерними рисами наступної стадії - стадії інтенсивного розвитку - є:

  • нерівномірне зростання, який чергується періодами бурхливої ​​діяльності і затишшя;
  • подальший розвиток інноваційних процесів першого етапу;
  • формування місії, розробка стратегії компанії;
  • часто ще неформальні комунікації і структура компанії;
  • впровадження та розвиток процесів планування, бюджетування, прогнозування;
  • приплив нових сил;
  • висока персональна відповідальність співробітників.

Стадія стабілізації підприємства характеризується:

  • стабільною структурою;
  • наявністю всіляких правил і регламентів;
  • чіткими бізнес-процесами і процедурами;
  • збільшенням випуску продуктів / послуг;
  • процеси прийняття рішень стають більш консервативними;
  • догляд будь-якого співробітника не критичний для компанії.

Штатна чисельність співробітників на цій стадії стає оптимальною, вводиться система грейдів, диверсифікується система мотивації. Незважаючи на загальну благодушно картину, саме ця стадія є для багатьох компаній переломним моментом. Саме на ній виявляються організаційні слабкості, недоліки, приховані загрози. І якщо в цей період компанії не вдається вийти на новий, більш високий цикл розвитку, то її неминуче чекає стадія спаду і в гіршому випадку - краху.

На стадії стабілізації відбувається переоцінка всіх мотиваційних систем. Витрати оптимізуються за рахунок появи диференційованих програм мотивації для різних грейдів співробітників.

Наступна стадія розвитку компанії - стадія спаду, старіння - характеризується:

  • уповільненням темпів зростання;
  • появою громіздкої системи контролю;
  • бюрократизацією процесів;
  • закритістю для нових ідей;
  • зниженням мотивації співробітників;
  • втратами в організаційної ефективності.

Як наслідок - занепад попиту на продукцію, конфлікти, скорочення персоналу, кризовий стан.

Стадія спаду часто супроводжується відходом найбільш професійної частини персоналу. Тому основним завданням системи мотивації на цьому етапі стає утримання лідерів, професіоналів, лояльних співробітників, здатних переломити хід подій.

Система мотивації і стратегічні завдання компанії

Вкрай важливо при розробці системи мотивації, щоб вона не жила самостійним життям, а була чуйно налаштована на вирішення стратегічних завдань компанії.

Найбільш поширеною помилкою є розробка системи мотивації "на століття". В цьому випадку рано чи пізно вона неминуче перероджується в звичайну систему заохочень. Остання передбачає заохочення або нагороду за вже досягнуті результати, в той час як система мотивації покликана мотивувати до досягнення цілей, поставлених завдань, подолання складнощів, "підвищення планок".

Крім того, до всього хорошого рано чи пізно звикають. Подібно до того, як новий костюм спочатку радує і сприймається ошатним, але потім стає повсякденним, система мотивації спочатку надихає персонал на подвиги, а потім перетворюється в нудну систему заохочень.

У компанії "Альфа Страхування" система мотивації переглядається щорічно. При розробці кожної нової програми враховуються недоробки, помилки, прогалини минулого, нові цілі та завдання, зміни внутрішнього і зовнішнього середовища. Будь-яка розробка переслідує певну мету. Система стимулювання нашої компанії спрямована на:

  • управління мотивацією співробітників;
  • стимулювання персоналу до найкращих результатів по досягненні цілей бізнес-плану відповідно до стратегії компанії;
  • підвищення особистої і командної результативності працівників;
  • встановлення безпосередньої залежності оплати праці та інших пільг співробітників від досягнення ними конкретних результатів відповідно до затверджених планів робіт;
  • залучення і утримання працівників, необхідних компанії;
  • позиціонування компанії як "кращого роботодавця".

Основні принципи системи мотивації

Напевно, не існує ідеальної і абсолютно справедливої ​​системи стимулювання персоналу. Однак існують прості правила, що дозволяють будь-якій системі бути більш ефективною і дієвою. Система мотивації повинна бути:

  • проста і зрозуміла всім;
  • прозора і публічна;
  • максимально об'єктивно враховувати результати діяльності, кваліфікацію і т. д .;
  • прийматися (затверджуватися) колегіально.

Тільки при дотриманні цих правил у персоналу компанії формується стійка думка, що кожен співробітник має можливість контролювати (в окремих випадках навіть самостійно прораховувати) результати діяльності.

Система мотивації "Альфа Страхування" складається з декількох основних блоків:

На думку більшості українських HR-менеджерів, найскладнішою є розробка матеріальної системи мотивації. Неможливо вибудувати справедливу систему матеріальної мотивації, якщо не будуть абсолютно прозорими критерії оцінки прийняття рішень. Тому головний крок - це розробка показників ефективності діяльності (KPI, Key Performance Indicators) як для компанії в цілому, так і для кожного структурного підрозділу. Робота ця складна, копітка, тривала і, як показує практика, найважливіша при розробці системи мотивації. Крім того, наявність чітких конкретних вимірних кількісних показників істотно знижує частку суб'єктивних експертних оцінок, роблячи систему мотивації гранично об'єктивною.

Ключові показники діяльності компанії

В "Альфа Страхування" щорічно встановлюються ключові показники KPI для компанії в цілому, які затверджуються Радою директорів (див. Рис. 2).

Потім розробляються кількісні і якісні KPI бло "ков підрозділів компанії:

  • продають підрозділів;
  • підрозділів, що сприяють продажу;
  • обслуговуючих підрозділів.

На наступному етапі розробляються KPI конкретних підрозділів усередині блоків, і тільки після цього - показники всередині підрозділів для основних робочих місць.

Рис.2. Розробка ключових показників ефективності діяльності компанії "Альфа Страхування"

Всі співробітники знають: якщо протягом року компанія не досягне поставлених завдань і KPI не будуть досягнуті, то незалежно від того, як спрацювали окремо взяті підрозділи, персонал не отримає річного бонусу. Такий підхід сприяє тому, що підрозділи зацікавлені в успішній роботі один одного і досягненні єдиних цілей.

Показники, які застосовуються в компанії, прості і зрозумілі. Фінансові служби, які розраховують і оцінюють кінцеві підсумки, на системній основі інформують про всі проміжні результати керівників структурних підрозділів та співробітників, які завдяки цьому можуть протягом року коригувати свою діяльність.

Рекомендується створити робочу групу, що складається з ключових фахівців компанії: керівників вищої ланки та провідних підрозділів, представників фінансових служб. У такому складі, як правило, в оптимальні терміни вдається розробити KPI і систему мотивації, чуйно налаштовані на специфіку діяльності компанії. Колегіальна розробка дуже ефективна і в тих випадках, коли потрібно прийти до компромісних рішень.

Оцінка персоналу як стимул

Всі пункти кадрової політики компанії тісно взаємопов'язані між собою. Система мотивації завжди "працює на одній хвилі" з системою оцінки персоналу. Оцінка переслідує кілька груп цілей, одна з яких - адміністративна (підвищення / пониження окладу, зміна статусу, перегляд сфери функціональних обов'язків і т. Д.).

  • безпосередній керівник співробітника;
  • керівник рівня n + 1 (т. е. менеджер, який займає посаду на порядок вище безпосереднього керівника);
  • кілька людей з суміжних по бізнесу підрозділів, компетентних оцінити діяльність даного співробітника;
  • для певних грейдов - заступник генерального директора і генеральний директор.

Оцінюються виконання особистих бізнес-планів та планів розвитку, професійні, особистісні якості, управлінський потенціал. Вирішальне значення для підсумкового результату має оцінка за виконання особистих бізнес-планів.

До моменту проведення оцінки персоналу фінансові служби надають інформацію про досягнення KPI компанії, підрозділів, співробітників. Персонал дуже серйозно готується до цього заходу, оскільки від результатів оцінки багато в чому залежить і розвиток ділової кар'єри, і розмір річного бонусу, і інші пільги.

лояльність персоналу

Будь-яка система мотивації переслідує кілька цілей, одна з яких - формування лояльності персоналу.

Багато компаній так чи інакше змушені вирішувати питання, пов'язані з "витоком" корпоративної інформації. Особливо гостро, на думку багатьох директорів з персоналу, стоїть проблема крадіжок корпоративної інформації співробітниками, які залишають компанію.

Причому це якість багатьма нашими співвітчизниками не сприймається як якесь відхилення від норми, не вважається чимось ганебним або непристойним. Часто кандидати на ту чи іншу вакантну посаду, намагаючись уявити себе з кращого боку, особливо підкреслюють, що мають на руках електронну базу даних клієнтів, штатний розклад з окладами, опис нових технологій конкурентів (своїх колишніх роботодавців) і т. П.

У вирішенні даної проблеми бачаться три основні напрямки:

1. Дуже важливо продіагностувати справжню причину злодійства, оскільки без цього важко побудувати грамотну системи захисту. Виявити причину можна лише в тому випадку, якщо проаналізувати основні потреби / мотивацію персоналу даної компанії на даному етапі її розвитку / біографії.

У різних компаніях існують свої пріоритети.

Найбільш поширеними є:

  • гарантії зайнятості;
  • справедлива система винагороди;
  • можливість кар "єрного росту;
  • психологічний комфорт;
  • визнання досягнень і т. д.

Вкрай важливо систематично заміряти / досліджувати рівень задоволеності персоналу. Компанії, що приділяють цьому увагу на системній основі, менш схильні до ризику крадіжки з боку співробітників.

2. Лояльність персоналу до компанії не приходить сама собою. Це результат безперервної кропіткої комплексної роботи. У тих компаніях, які досліджують пріоритети мотивації персоналу, враховують їх у своїх політиках і процедурах, лояльність співробітників в наявності.

Подібно до того, як гармонійні сім'ї створюються тільки у випадках збігу світу цінностей подружжя, компанії стають гармонійними в разі збігу цінностей компанії і персоналу. До цього збігу потрібно прагнути, його потрібно формувати. Тому "просунуті" компанії з особливою ретельністю прописують, формулюють для себе цінності. Вже на стадії підбору персоналу можна відсівати тих кандидатів, світ цінностей яких входить в різке протиріччя з цінностями компанії.

3. Не варто зайвий раз провокувати співробітників на злодійство.

Саме тому варто максимально скрупульозно продумати системи захисту матеріальних цінностей, а також інформаційної, інтелектуальної, економічного захисту.

Область управління персоналом дуже далека від точної науки. Не завжди можна оцінити в цифрах ефект від впровадження тієї чи іншої пропозиції по системі мотивації, а самі правильні дії не завжди приведуть до очікуваного результату. Необхідна усвідомлена і цілеспрямована робота багатьох учасників процесу впровадження системи мотивації (керівництва компанії, управління по роботі з персоналом, керівників лінійних підрозділів та ін.) По формуванню оцінки і сприйняття співробітниками загальної системи мотивації компанії. Необхідні узгоджені зусилля всієї команди однодумців, орієнтованих на досягнення результату.