Шлях від менеджера до керівника ради професіонала

Досить часто успішний в минулому топ-менеджер не виправдовує покладених на нього сподівань. Як зарекомендувати себе з підлеглими і колегами, який шлях спілкування вибрати і які якості розвивати? Досвідом поділиться Алла Вікторівна Бедненко, директор з персоналу та організаційного розвитку мережі роздрібних каскет «Еконіка», кандидат психологічних наук.

Адаптація - складний і відповідальний період для керівника будь-якого рівня: і начальника відділу, і топ-менеджера. Кожному з них належить проявити не тільки свої професійні якості, а й продемонструвати організаторські здібності. Легше в цей період не буде і тому керівнику, якого на більш високу позицію висунули у своїй же організації. Просто завдання для нього на період адаптації будуть дещо відрізнятися від завдань, що стоять перед новачком. Про те, як треба себе показати, які якості застосувати і про особистий досвід керівника поділиться з нами Алла Вікторівна Бедненко, директор по персоналу мережі роздрібних каскет «Еконіка», кандидат психологічних наук.

Бедненко Алла Вікторівна

Закінчила факультет психології та аспірантуру Московського державного університету ім М.В. Ломоносова.

В даний час отримує ступінь МВА на базі Міжгалузевого інституту розвитку інноваційних технологій (мирить).

- А лла Вікторівна, ви давно працюєте в галузі управління персоналом і зробили успішну кар'єру. Поділіться з нашими Новомосковсктелямі секретом свого успіху.

- Зараз Ви займаєте позицію топ-менеджера компанії, пост дуже відповідальний. Які перетворення Ви почали виробляти, вийшовши на цю позицію?

- Мені здається, що 99% успіху в адаптації керівника залежить від нього самого. Дуже важливо, коли співробітники бачать, що їх керівник професійний, доводить це не красивими словами, але справами, при цьому він щиро зацікавлений в результатах роботи підрозділу, не боїться труднощів і знає, як їх подолати. В цілому я дотримуюся думки, що у взаєминах «керівник- співробітник» головним є не керівник, а співробітник. Тому грамотний керівник повинен в першу чергу більше слухати, а не говорити, не критикувати, але намагатися зрозуміти і розкрити потенціал кожного працівника. Щоб допомогти співробітникам розкритися, керівник в першу чергу повинен бути сам максимально відкритим, готовим обговорювати проблеми і ділитися власним досвідом, відповідати на будь-які запитання членів своєї нової команди. Дуже корисно з самого початку стимулювати ініціативу співробітників, запропонувавши їм замислитися над тим, як можна було б зробити роботу більш ефективною, і спільно розробити програму заходів. Чим більше на першому етапі буде спільних нарад, обговорень, «мозкових штурмів», тим краще. Це дозволить всім співробітникам підрозділу відчути себе єдиною командою, що реалізує спільні цілі. Я впевнена в тому, що хороший керівник не той, хто дає вказівки співробітникам і контролює їх виконання, а той, хто вміє виявити в кожному співробітнику закладений від природи внутрішній потенціал і створити в своєму підрозділі умови для його максимального розвитку. Для цього керівник не повинен пригнічувати співробітників, навпаки, він повинен визнавати і поважати їх, вибудовувати взаємини в підрозділі на основі довіри, щирості і відповідальності кожного за командний результат. Такий підхід хороший тим, що він дозволяє домогтися високого рівня самоконтролю, самомотивації, зацікавленості в результатах роботи. Кожен співробітник в результаті усвідомлює свій особистий внесок в загальну справу і відповідальність в реалізації спільних рішень.

- Які якості допомагають Вам вести за собою людей?

- Досить складно відповісти на це питання. Сподіваюся, що мої колеги щодня мають можливість спостерігати мій непідробний інтерес до роботи, позитивний настрій, небайдуже ставлення до наших співробітників. Можу сказати, що HR-департамент нашої компанії є справжньою команду однодумців, які дивляться «в одному напрямку». Я багато часу приділяю підбору персоналу, намагаюся максимально зацікавити співробітника роботою, знайти ті функції, виконувати які йому буде найцікавіше з урахуванням мотивації, темпераменту, особистісних особливостей. У нашому підрозділі також існує практично повна взаємозамінність співробітників. Вважаю, що співробітникам дуже важливо давати більше простору для дій, делегувати вирішення тих чи інших завдань, уникати постійного контролю, розвивати почуття самоконтролю і особистої відповідальності. Не давати готових рецептів, але створювати умови для того, щоб співробітник міг знайти рішення будь-якого завдання самостійно.

- Яку якість Ви вважаєте важливіше: здатність переконувати або вміння домовитися? Що Ви, як керівник, порадите своїм колегам?

- Думаю, що для керівника однаково важливо і те й інше. Для того щоб презентувати свою бізнес-ідею, важливо вміти переконувати, показувати переваги, знаходити потрібні слова й аргументи. Але не менш важливо не тільки слухати, а й чути співрозмовника, брати до уваги зустрічні аргументи, вміти встати на точку зору співрозмовника і подивитися на проблему його очима. У цьому випадку буде набагато простіше домовитися і знайти спільне рішення, яке влаштувало б усіх і принесло б користь компанії.

- Що порадите людям, які тільки починають свій кар'єрний шлях?

- Треба навчитися прислухатися до себе, пізнати самого себе. Відповісти на питання: «Який я хочу бачити свою кар'єру зараз, через рік, через п'ять, десять років?», «Чи дійсно те, що я вибрав зараз, це те, що потрібно мені насправді?» Усвідомити свої сильні і слабкі боку. Чи не концентруватися на слабкостях, але робити все для того, щоб максимально розвивати здібності. Керувати своїм майбутнім. Бажано розробити особисту стратегію кар'єри. Для цього спочатку намітити цілі на рік, на два роки, на п'ять років. А потім опрацювати шляхи їх досягнення. І, звичайно ж, пам'ятати про те, що побудова кар'єри - важлива частина життя, але це ще не все життя.

- У період відновлення економіки на що варто витратити управлінцям свої сили?

- На мій погляд, можна виділити дві основні задачі. Перше - це підвищення ефективності роботи персоналу і підприємства в цілому. Багато компаній вже зробили певні кроки в цьому напрямку, проте більшості з них не слід зупинятися на досягнутому. Другим важливим завданням управлінців є розвиток інноваційного менеджменту в компанії, тобто максимальна активізація і інтенсивне використання «заснув» інтелектуального і творчого потенціал персоналу, стимулювання раціоналізаторства, новаторства на всіх рівнях організації. Інновації дозволяють значно підвищити конкурентоспроможність компанії за рахунок її внутрішніх ресурсів.

- Зараз Ви працюєте в компанії, яка спеціалізується на продажах. Які труднощі в управлінні персоналом є в цьому сегменті і як з ними боротися?

- Бурхливий розвиток роздрібної торгівлі в нашій країні привело до того, що на ринку праці попит на кваліфікований персонал часто перевищує пропозицію, що змушує багатьох роботодавців відбирати персонал за принципом «The best of not so good». Погіршує ситуацію й те, що престиж професії продавця-консультанта на ринку праці невисокий, багато потенційні кандидати схильні розглядати її як підробіток або тимчасової роботи. Як наслідок, виникає плинність персоналу. А адже вміння продавати - це не звичайний навик, але мистецтво, яке формується роками. Клієнти наших магазинів з кожним роком стають все більш вимогливими до сервісу, тому наше завдання полягає в тому, щоб клієнти не помічали цих наших труднощів.

- Яким чином у Вашій компанії організована робота з кадровим резервом?

- Кадрова стратегія компанії орієнтована в першу чергу на розвиток кар'єри власних співробітників, по суті це стратегія вигідних інвестицій в наш людський капітал. З гордістю можу сказати, що 90% наших керівників середньої і вищої ланки виросли всередині компанії. Вакансії на ці позиції у нас бувають досить рідко. І це не випадковість, адже HR-служба докладає цілеспрямовані зусилля до того, щоб виявити і розвинути потенціал своїх талановитих працівників. Для цих цілей щорічно кожен співробітник компанії проходить процедуру оцінки професійних компетенцій і отримує рекомендації про те, які компетенції необхідно розвинути. За результатами оцінки співробітники можуть бути зараховані до кадрового резерву, в цьому випадку для них складається індивідуальний план розвитку. Кадровий резерв може бути управлінським або функціональним, довгостроковим, короткостроковим і середньостроковим.

- А тепер про самомотивації. Що ви побажаєте своїм колегам?

- Своїм колегам я хочу побажати більше цікавих творчих завдань і нових проектів. Бажаю приділяти вашим талановитим співробітникам більше уваги, а також завжди знаходити оптимальний баланс між інтересами працівника і роботодавця і домогтися того, щоб цілі компанії і особисті цілі співробітників збігалися!

Розмовляла Шишкіна Яна