Шість складових структури впровадження змін

Відомий письменник з управління змінами одного разу сказав: "перша фаза змін, для рок зірки, нагороди і визнання. Тут забезпечують підтримку більшість систем управління людськими ресурсами. Але зворотна сторона, або остання стадія змін, інша. Це для фанатів. Дійсно, вичерпано більшість стимулів , пішло порушення, і справа підходить до відшліфовування дисципліни і до невизнаної підтримку ініціативи на відстані. "

Скористаємося популярної кривої зміни (рис. 1). Більшість ініціатив змін зупиняються у верхній частині кривої; наступного за нею фазою впровадження все вважається "зафіксованим" і команда змін йде. Підтримка команди реалізації / операційних співробітників припиняється, і зміни часто не закріплюються досить глибоко.

Мал. 1 - звичайна крива зміни і те, що часто відбувається за нею

Дозвольте мені проілюструвати.

Уявіть велику інфраструктурну організацію з річним оборотом понад 1 млрд. $. У будь-який момент існує більше трьохсот активних проектів. У цих проектах задіяно понад дві тисячі професіоналів - менеджерів проектів, інженерів, керівників будівництва, фахівців з ризиків, планування, витрат, комерції, контролерів документації - розподілених по п'яти бізнес-одиницям.

А тепер уявіть впровадження змін в такий бізнес.

Така ситуація виникла в організації, в якій я працюю, коли ми почали розгортання методології управління проектами, щоб замінити кілька локальних практик. Ми хотіли створити структуру із загальною термінологією, щоб забезпечити можливість поліпшення впровадження. Проблема була в тому, що багато подібних зміни були відкинуті по тій або іншій причині. Ми пройшли через класичну криву зміни, показану на малюнку 1, а потім - відповідний спад, наступний за зобов'язанням.

Співробітники зустріли наші останні ініціативи зі скептицизмом. Група бізнес користувачів - члени команди по реалізації операційної діяльності - була створена на самому початку проекту змін і, на одному з перших засідань, старший менеджер проектів запитав: "четвертий раз за останні сім років ми збираємося в кімнаті, як ця, з людьми, які так само як ви зараз, кажуть нам про зміни. Що зараз по-іншому? "

Альберт Ейнштейн якось сказав, що божевілля робити те ж саме знову і знову і очікувати різних результатів. Тому ми повинні зробити щось по-іншому, але питання в тому, що саме?

По-перше, ми по-іншому подивилися на криву змін. Було ясно, що терміни повинні бути розширені і зобов'язання щодо змін повинно бути явним, активним і продовженим, навіть після того як ми провели первинне впровадження.

Мал. 2 - Крива змін з "континуумом Арнаба"

Мета в даному випадку була не просто зробити зміни, але довести справу до кінця і переконатися, що вони виконуються навіть після того, як затихла музика, погашений світло і натовпу кричущих фанатів розійшлися по домівках. Ми були переконані, що на цей раз дійсно все буде "по-іншому".

Нижче представлена ​​структура, яку я використовував для впровадження змін, ґрунтуючись на принципах Джордж Екеса. Якщо у вас є кращий варіант, будь ласка, зв'яжіться з нами!