Що таке система лин

Шановний Гемба Коуч,

Я з усіх сил намагаюся зрозуміти, що люди мають на увазі під "системою Лін" (системою бережливого виробництва)?

Зрозуміло! "Система" - одне з тих слів, як і культура, які мають значення для кожної людини, який використовує його, але жодне з цих значень не є точно таким - що збиває з пантелику. "Система" в лин використовується в безлічі самих різних значень, і, безумовно, слово може бути додаванням до плутанини, а не проясненням що до чого.

Почавши з офіційного визначення, ми тут же потрапляємо в халепу? "Система" має два базових визначення:

1. Сукупність елементів працюють разом як частину взаємодіє механізму або мережі; комплексне ціле, яке більше, ніж сума його частин.
2. Сукупність принципів або правила, відповідно до яких щось робиться; організована схема або метод.

Або, для системних мислителів, визначення Донеллі Медоуз:

Система * - взаємопов'язана сукупність елементів, когерентно організованих таким чином, щоб чогось досягти. Якщо ви на хвилину задумаєтеся над цим визначенням ви побачите що система повинна складатися з наступних речей: елементів, взаємозв'язків, і функції або мети.

Найперша згадкою "системи" в лин, з яким я зіткнувся - в перекладі Арт Смолли (Art Smalley) з японського передмови Тайіті Воно до першої брошурі по Системі Виробництва Тойота:

"TPS (Toyota Production System) являє собою ряд взаємопов'язаних дій, спрямованих на усунення муди, щоб зменшити втрати, підвищити якість і підвищити продуктивність праці".

Ця "система" інтерпретувалася по-різному. У перші дні копіювання Тойоти автомобільні керівники думали про Систему Виробництва Тойота як наборі виробничих процедур, що дозволяють отримати більш високу продуктивність. Їх базове роздум було - якщо ви скопіювали те, що робить Тойота, то ви отримаєте ті ж самі результати. Наприклад, я дуже добре пам'ятаю завод, який був спроектований так, щоб зімітувати в точності стандарти компанії Тойота, відводячи дуже мало місця для матеріалів, обладнання та переробок. Оскільки процеси не працювали на рівні процесів Тойота, продукція, яка повинна була перероблятися, переповнювала все навколо, і справа в цілому провалилося.

Потім Стівен Спір і Кент Боуен (Steven Spear and Kent Bowen) написали дуже впливову статтю "Декодування ДНК Виробничої Системи Тойота", в якій вони припустили, що TPS спирається на систему правил:

• Правило # 1: Всі роботи повинні бути високоточно визначені щодо змісту, послідовності, термінів і результатів.
• Правило # 2: Кожне з'єднання клієнт-постачальник має бути прямим, повинен бути недвозначний критерій вибору та-або-ні, при відправці запитів та отриманні відповідей.
• Правило # 3: Шлях руху кожного продукту або послуги повинен бути простим і прямим.
• Правило # 4: Будь-яке поліпшення повинно бути зроблено відповідно до науковим методом. під керівництвом вчителя, на найнижчому, наскільки тільки можливо, рівні організації.

Незважаючи на досить вдале опис з боку цей підхід виявився досить безпорадним для відтворення мислення Тойота, так як заохочував механістичне мислення і розуміння "правил", які і так сильні в західному мисленні, в той час як Тойота дотримувалася набагато більш "органічного" бачення "системи мислення людей "(" people thinking system "). За словами ветеранів, керівників Toyota, TPS дійсно був методом змушує людей думати, а не пов'язувати їх більш строгими правилами.

У міру того, як інструменти ставали більш відомі, з'явилася інша інтерпретація, що це одна з «систем управління», набір методів, яким слідують з усією строгістю. Ця версія почалася з підходу про "модельних осередках" і як поширювати ці модельні осередки по всьому підприємству шляхом створення "стандартів управління", що підтримують "систему". Ймовірно, найкращим показником системного підходу до управління є Джон Туссен (John Toussaint), який практикує лин в госпіталях, в самих найбільших структурах, які ви можете тільки собі уявити. у своїй великій книзі "управління одужанням" (Management on the Mend) він викладає власне бачення на систему управління:

1. Модельна осередок - показати решті частини організації, що і як може бути зроблено і для поширення інструментів.
2. Загальноорганізаційна цінності і принципи, які будуть направляти роботу.
3. Центральний офіс сприяння та підтримки (A central promotion office).
4. Cистема управління, висунута на передній край, з лідером стандартної роботи.
5. Поширення (стандартної) роботи через систему.
6. Перебудова решти організації, людей, політик, і практик організації, які будуть підтримувати цю роботу.

Це також дуже потужний підхід, але знову ж таки, повертає нас до дуже механістичного мислення і розуміння "системи", в той час як Тойота, за словами професора Такеучі (Takeuchi), бачить себе "зеленим помідором," який постійно розвивається, але ніколи не дозріває:

1.Total Quality - Загальне якість; 2. Production System - Система виробництва; 3. Supplier Integration - Інтеграція з постачальниками; 4. Involvement of Personnel - Залучення персоналу; 5. Product Development - Розробка (удосконалення) продукції; У зонах загального користування: The 5 Axes for Customer Satisfaction - 5-ти осная система задоволення споживачів.

Потім The Sommer-Allibert Excellence System (Система Вдосконалення Соммер-Аллібер):

Зовнішня орбіта: 1. Involvement of Suppliers - Залучення постачальників; 2. Involvement of Personnel - Залучення персоналу. Середня орбіта: 1. Globalisation - Глобалізація; 2. Innоvation - Інновації; Efficiency - Ефективність. Внутрішня орбіта: 1. Costs - Вартість; 2. Quality - Якість; 3. Deadlines - Встановлені терміни. У центрі - Задоволення споживача.

І потім Faurecia Excellence System (Система Вдосконалення Форес) (Форес поглинула Аллібер):

Підстава піраміди: 1. Залучення персоналу; 2. Партнерство з постачальниками. В середині піраміди: 1. Лідерство; 2. Розвиток; 3. Виробництво; 5. Клієнти. Вершина піраміди: 1. Якість; 2. Вартість; 3. Затримки.

Системи, які тривають і сьогодні, через десятиліття. Те, що він мав на увазі у всіх трьох випадках було ключовими викликами. з якими фірми змушені були зіткнутися. Багато в чому ці "системи" вписуються в визначення сукупності взаємопов'язаних інструментів, як і будь-яка система менеджменту.

Що засмучує мого батька і до цього дня, це не те, що він налаштовувався зробити. Вивчаючи Тойота з 1975 року і маючи свої власні "ага!" моменти прогресу на заводах Тойота і в інженерних підрозділах Фредді розумів систему як сукупність взаємопов'язаних "типових проблем / типових рішень".

Кожен процес мав принаймні одну велику місконцепцію, яка знижувала його ефективність. У перші дні, в Валео (Valeo), дві найбільші місконцепціі приводили до неефективності виробничих осередків:

1. Люди, машини, матеріали, методи (варіації в них) створювали нестабільність в потоці деталей і унеможливлювали вирівнювання роботи в потоці.
2. Великі партії переповнювали процеси матеріалами.

Фредді відповідно поширював ( "заняття з майстерності організації потоків і розміщення" ( "flow and layout workshops") за всіма заводам поряд із заняттями по SMED. Керівники заводів і центральних корпоративних команд розробили набір процедур і практик, щоб домагатися потрібних результатів. І це стало бюрократією саме по собі.

Одним з випадкових відростків з досвіду Системи Виробництва Валео стала всюдисуща "дорожня карта". В якийсь момент, збиті з пантелику різними Навчені і уроками, якими вони набралися від співпраці з Тойота і частих поїздок до постачальників Тойота в Японію, Фредді і консультант прийшли до двовимірного способу опису прогресу:

1. Рівень зрілості, від 0 = нічого до 5 = досконалість.
2. Лін, тема за темою.

Результуючі дорожні карти (цілі папки з них), було цікаво збирати, так як це структурував криву навчання Валео, однак, до розчарування Фредді, вийшло досить марним, замість того, щоб стати програмою розгортання по всіх заводах. Навчання, виявляється, це індивідуальний досвід і хоча керівники можуть направлятися сенсеєм, не існує загальних шляхів в навчанні. Навчання залишається повністю ситуаційним, залежить від умов на місцях і шляхи людини до "ага!" моменту, на конкретній практиці різних інструментів, у конкретних умовах. Це, до речі, не завадило компанії створювати нескінченні дорожні карти, щоб керувати їх лин перетвореннями (без успіху) і ніколи не визнавши, що вони більше підсилюють бюрократичний аспект "системи" ніж заохочують дух кайдзен.

Фредді, завжди розумів необхідність певної кількості бюрократії, щоб змусити дотримуватися потрібних ідей, (бюрократію тепер ми називаємо "системою менеджменту"), був роздратований багатьма менеджерами, які виконували всі формально, без будь-якого розуміння необхідності розглядати "типові проблеми / типові рішення" , щоб підняти продуктивність, і зробити роботу більш ефективною.

Так що це було б моє визначення "системи Лін" - набір типових проблем / типових контрзаходів, які можуть бути ритуальними "лин-інструментами", проте де кожен повинен шукати специфічну контрзахід у їхній власній ситуації, в їх власній Гемба, щоб домогтися як підвищення продуктивності, так і більш глибокого розуміння ендемічною (характерною) проблеми. "Системної" частиною є те, що в міру того, як ви прогресуєте, вам приходить розуміння двох речей:

1. Ваш список типових проблем зростає по одній проблемі за раз, з каталогом конкретних контрзаходів, (що відрізняються) для різних умов.
2. Ви починаєте бачити, як глибоко взаємопов'язані типові проблеми, у міру того, як ви наближаєтеся до реальних кореневих причин.

Що на сьогодні? З усіх різних спроб створити систему бережливого виробництва, найкраще, що я знаю - трансформація Джоном Боутілонном (John Bouthillon) його будівельної компанії - описана тут його власними словами.

Бутілон вирішував одну проблему після інший, черпаючи натхнення в прикладах Виробничої Системи Тойота, створюючи інструменти для дослідження проблем, для кожної своєї команди, для кожної площадки: