Що таке дезінтеграція

Що таке дезінтеграція?

Давайте подивимося уважніше, що ще в компаніях дезінтегрується (крім інтересів, про які йшла мова) і, відповідно, потребує інтеграції.

Коли організація тільки створена, її засновники добре знають один одного. Вони поділяють спільні інтереси, належать до однієї культури і, швидше за все, вільний час проводять разом. Вони інтегровані. У міру зміни і зростання в компанію приходять нові люди. І вони вже не обов'язково з того ж кола спілкування, і не обов'язково у них ті ж інтереси. Вони не інтегровані з іншими людьми в організації. І це точно призведе до проблем - починаючи з нестачі комунікації, формування угруповань, локального мислення ... Але ж зі збільшенням швидкості змін і зростання ми наймаємо все більше людей - і тим сильніше стає дезінтеграція.

Те, як компанія ідентифікує свої проблеми і можливості і справляється з ними, ми називаємо управлінським процесом. Коли фірма тільки створена, група засновників і перших співробітників є «щільний клубок». Вони можуть відкрито спілкуватися без всяких формальностей. Якщо виникає проблема, то хтось просто заявляє про неї, і все разом відразу починають з цим розбиратися.

З ростом організації та наймом нових людей легкість спілкування втрачається. Комунікація теж як би розпадається на частини. Співробітники перестають обговорювати проблеми, бояться, що за їх озвучуванням піде звинувачення, що вони самі ці проблеми створили.

Це дезінтеграція управлінського процесу. А коли він дезінтегрований, ніхто більше не розбирається з проблемами проактивно. Вони вкорінюються. А як ми знаємо, якщо проблемою не займатися - чекай кризи.

Ві? Дення і місія

Ві дення компанії - це її прагнення стати такою, якою вона хоче стати. Місія - її корінна мета, причина, по якій вона існує. Те, ким ми хочемо бути (ви дення), спонукає нас робити те, що ми робимо (місія). З місії народжується стратегія, на основі якої будуються плани і встановлюються поточні цілі. Ві дення і місія - це як головний привід в такій системі, як організація (рис. 1).

Мал. 1. Ви дення і місія в компанії

Коли компанія створюється, ви дення і місія втілені в декількох людей, які стоять у її витоків, можуть бути і не сформульованими, що не викладеними на папері, але всі їхні розуміють. Засновники несуть ви дення і місію в самих собі і діляться ними з іншими співробітниками через свої дії і слова. Але з ростом компанії ви дення і місія починають дезінтегрованих. Сприйняття ви дення і місії топ-менеджерами і навіть самими засновниками починає відрізнятися.

... Джон і Ерін виросли разом в одному прибережному містечку в Північній Каліфорнії. Будучи кращими друзями, вони вирішили відкрити міні-готель на 6 номерів. Вона замислювалася як простий готель з домашньою атмосферою для жителів прилеглої сільській місцевості, які могли б приїжджати сюди покупатися в морі. Незабаром після відкриття одна телезірка купила будинок поруч з ними. Після цього все дуже швидко стало змінюватися. Від бажаючих оселитися в готелі не було відбою, номери бронювали на місяці вперед. Джон, який завжди приймав фінансові рішення, підняв вартість номерів на 50%: при такому високому попиті ринок прийме і таку ціну - звичайно, доведеться запропонувати додаткові послуги (такі, наприклад, як доставка страв і напоїв в номер і SPA), щоб виправдати підвищення ціни. Через кілька місяців Ерін, який безпосередньо працював з постояльцями, став скаржитися Джону, що тепер дозволити собі зупинитися у них можуть тільки міські жителі, а вони занадто вимогливі і до сервісу, і до зручностей. «Це повинна була бути проста міні-готель, а ти її перетворюєш в" Хілтон "!» - обурювався Ерін. Джон відповідав: «На що ти скаржишся? Наш готель успішний. Ми заробляємо купу грошей. Хіба ми не цього хотіли? »Але, коли Джон оголосив про план побудувати друге крило, Ерін не стримався, і вони не на жарт посварилися. Протягом наступних шести місяців, в самий розпал сезону, Ерін приходив на роботу на дві години на день. Сервіс почав погіршуватися, і готель втратила свою хорошу репутацію.

Коли Джон і Ерін відкрили свій готель, ви дення у них була однакова, ніде не записане, але зрозуміле. З ростом бізнесу ви дення Еріна (проста міні-готель) перестало збігатися з новим ві дением Джона (готель повного сервісу). Ця дезінтеграція проявилася спочатку в суперечках засновників, потім - в поганий сервіс і, нарешті, - в втраченої репутації.

Відповідальність, повноваження та винагороду

У будь-якій компанії є три окремі структури. Коли ми говоримо «структура», то в першу чергу уявляємо собі організаційну схему з лініями і квадратиками. Це структура відповідальності (хто за що відповідає). Ще є структура повноважень (хто наділений повноваженнями прийняти будь-яке рішення і використовувати ресурси). І, нарешті, третя - структура винагород (кого за що винагороджують).

З розвитком компанії ці організаційні структури починають дезінтегрованих, і ми часто виявляємо, що відповідальність працівників не відповідає їх повноважень або винагороди.

... Боб працював у видавничому домі менеджером зі збуту. Його бонус залежав від обсягу його продажів. Природжений продавець, він вивів підзвітну йому територію до числа найуспішніших. Компанія швидко росла, і йому на допомогу найняли п'ятьох співробітників без особливого досвіду. Бобу була дана задача навчати нову команду і керувати нею. Він поставився до цього дуже серйозно - витрачав багато часу на передачу своїх знань, навчаючи молодь прийомам укладення угод.

Одного разу він виявив, що один з нових продавців розпускає про інших чутки, щоб перевести їх клієнтів на себе. Боб вирішив звільнити хлопця, але керівництво швидко йому пояснило, що права звільняти у нього немає. Тоді Боб захотів перерозподілити бонус проштрафився продавця на користь інших. Але, як виявилося, і на це він не мав права. Боб був абсолютно пригнічений, але йому нічого не залишалося, крім як зробити вигляд, що нічого не сталося.

Але його праця по вирощуванню продавців приніс плоди - молодь почала укладати великі угоди. Хоча його власні продажі дещо знизилися, так як він багато часу приділяв новачкам. Коли Боб побачив суму свого бонусу, то подумав, що сталася помилка: «Моє підрозділ продає в три рази більше, ніж я продавав в минулому році, а моє винагороду зменшилася в два рази!» «Так, - відповів його бос, - твоє підрозділ класно працює, але твої продажі впали, а твій бонус залежить від твоїх продажів! »

Незабаром і в усьому підрозділі справи значно погіршилися. Чи то Боб став менше викладатися, то у нього опустилися руки. Він почав рідше виїжджати до старим клієнтам і майже не шукав нових. Клієнти почали йти до конкурентів, а молодь, залишена собі на відкуп, теж працювала абияк.

Спочатку в обов'язки Боба входили тільки продажу. У нього були повноваження продавати, і його винагороджували за продажу. Структура була інтегрована:

Відповідальність. Повноваження. Винагорода.

З ростом компанії обов'язки Боба змінилися, але повноваження і винагороду - немає. Передбачалося, що він буде керувати, але у нього не було на це повноважень. І до того ж це не винагороджувалося. Хіба дивно, що робота стає в тягар, якщо я за щось відповідаю, але у мене немає повноважень і винагороди я не отримую? У компаніях, які не приділяють достатньо уваги своїм структурам, завжди знайдуться такі люди, як Боб, - розчаровані, що не працюють на повну силу, постійно знаходяться на «італійському страйку».

Вирівнювання структури і місії

Звичайно ж, вирівнювати треба не тільки структури відповідальності, повноважень і винагород. Необхідно також привести у відповідність всю оргструктуру і місію компанії:

Місія. (Відповідальність. Повноваження. Винагорода).

... Компанія SuperX, яка виробляла військову електроніку, зіткнулася з різким звуженням ринку після закінчення холодної війни. Було вирішено перейти також в сектор побутової електроніки, який тоді активно розвивався. Очолити цей напрямок запросили кращого випускника місцевої бізнес-школи. Після декількох місяців підготовчої роботи він представив детальний план того, як компанія може проникнути на ринок споживчої електроніки. Пройшли місяці, але план так і залишився невтіленим.

Історія занадто звичайна. Коли компанія вирішує змінити свою місію (то, кому вона служить), вона забуває змінити свою структуру, щоб та відповідала місії. Це породжує дезінтеграцію між місією і структурою, що в результаті не дозволяє нової місії бути реалізованою.

Щоб краще зрозуміти цей феномен, давайте подивимося на структуру компанії SuperX. Всі інженери і виробничники спочатку звітували перед керівництвом підрозділу військової електроніки. Коли було вирішено переорієнтуватися на споживчий сектор, SuperX найняла директора цього напрямку, але змін в структурі, які відображали б нову місію, не відбулося. За все «мотузочки» в компанії смикали колишні керівники, і без їх підтримки новий напрямок було приречене на провал. Так що справа не в тому, наскільки хороший бізнес-план (він в будь-якому випадку залишався б мрією), - без зміни оргструктури плани складати марно.

Якою мала стати нова структура SuperX? Інженерні підрозділи, в яких концентрувалися основні ресурси компанії, треба було підпорядкувати безпосередньо топ-менеджменту (а не підрозділу військової електроніки). Обидва напрямки - як військове, так і споживче - повинні мати доступ до інженерних ресурсів за встановленою внутрішньою ціною. У цьому випадку керівники можуть контролювати баланс сил, регулюючи бюджети.

Кожна компанія складається з підсистем, і ці підсистеми розвиваються з різною швидкістю.

Смачні кекси Джуді стали користуватися попитом. Окрилений успіхом, Пол подвоїв свої зусилля і обходив все більше ресторанів. Чутка приносила все більше замовлень, і незабаром їх стало більше, ніж Джуді могла виконати. І вона вирішила підключити до роботи кількох своїх кращих друзів - передала рецепт, показала, що як робити, і вони почали пекти кекси у себе вдома. На жаль, їм не вдавалося забезпечувати таку ж високу якість. Ресторани стали скаржитися і повертати продукцію.

Зазвичай в компанії першими народжуються підсистеми продажів і маркетингу. З розвитком продажів і виробництво має поспішити розвиватися, щоб задовольняти потреби ринку. Розрив між продажами і виробництвом створює масу проблем, включаючи затримку доставки, завищені обіцянки і навіть нестабільна якість.

Якщо продаж і виробництво продовжують зростати, а бухгалтерія практично не розвивається, тоді проблеми створює дезінтеграція між бухгалтерією та іншими частинами організації. Серед таких проблем можуть бути погано прогнозований прибуток, висока ціна капіталу, слабкий грошовий потік, може навіть дійти до банкрутства.

Відносини компанії з ринком теж можуть стати дезінтегрованих.

... Business Made Easy inc. колись була основним постачальником великих комп'ютерів для бізнесу по всьому світу. Високооплачувані, добре навчені менеджери по роботі з клієнтами створили компанії репутацію кращою в своїй сфері. Приголомшена успіхом, Business Made Easy inc. в своєму самовдоволення проігнорувала вихід на ринок нової технології - персональних комп'ютерів. Але незабаром ПК практично знищили потреба у великих комп'ютерах - і компанія втратила домінуючі позиції на ринку.

Business Made Easy inc. лідирувала, так як поставляла затребувані продукти та послуги. Вона була інтегрована з ринком. З появою нових технологій ринок став іншим, але компанія не змінилася. І вона дезінтегрованих з ринком. При дезінтеграції такого роду часто виникають подібні проблеми: продуктові лінійки застарівають, ціни не відповідають ринковим, або маркетинг б'є мимо цілі.

Зауважимо, що кількість енергії, яке є у компанії для інтеграції із зовнішнім ринком, залежить від того, скільки енергії у неї залишилося після того, як вона впоралася зі своєю внутрішньою дезінтеграцією. Кількість годин у добі обмежена, кількість енергії - теж. Тому без внутрішньої інтеграції ви не зможете досягти інтеграції зовнішньої. Дезінтегрованих всередині організація не зможе адаптуватися до ринку і виявиться дезінтегрованою з ним. Внутрішня інтеграція - передумова зовнішньої.

Поділіться на сторінці