Розробляємо регламент на що звернути увагу

РОЗРОБЛЯЄМО РЕГЛАМЕНТ: На що звернути увагу

Успішний кадровий працівник повинен бути не тільки тонким психологом, а й стратегом. Скласти регламент, стандарт, положення або інструкцію, та ще так, щоб їх затвердив керівництво, - ціле мистецтво. Сподіватися на типову форму, знайдену в Інтернеті або довідково-правовій базі, не варто. Готові документи носять загальний характер, не враховують специфіку підприємства і здебільшого далекі від досконалості. Тому кадровику необхідно знати кілька основних правил написання документів.

У чому полягає робота фахівця з управління персоналом в організації? Якщо поставити це питання середньостатистичному ейчару, то він здивується, бо начебто і так все ясно: підбір персоналу, організація навчання, атестації і т. Д. Це дійсно так. Але чим відрізняються функції фахівця кадрової служби від функцій керівника? Навіщо потрібен ейчар, якщо безпосередньо навчанням, оцінкою, мотивацією займається будь-який керівник - від начальника підрозділу до директора компанії?

Отже, ейчар є по суті технологом в галузі управління персоналом, а продукт його праці є регламентуючі документи - положення, інструкції, правила. Звичайно, самі по собі документи не є метою діяльності, але від того, як вони написані, залежить, "запрацює" той чи інший процес в організації чи ні.

Вимоги до регламентів

Що таке робоча технологія? Не секрет, що в багатьох організаціях регламентуючі документи зберігаються не для того, щоб ними користуватися, а тому, що "так годиться", наприклад, для сертифікації за системою якості, або тому, що так зроблено у конкурентів. Але в основі дійсно працює технології лежать дві характеристики - обгрунтованість і відтворюваність.

Часом менеджери по персоналу, що працюють за принципом "що вмію, то і пропоную", є ініціаторами процесів, які організації зовсім не потрібні. Погано працюють торгові представники - проведемо психологічне тестування. Знизилася продуктивність менеджерів торгового залу - організуємо "мотузкові курси". Впала виручка в магазині - проведемо тренінг продажів. Такий підхід заздалегідь приречений на поразку. Кадровики можуть до безкінечності відточувати навички діагностичних співбесід, стресових інтерв'ю, але єдиний критерій їх праці - це економічний ефект, який досягається застосуванням нової технології. Розглянемо на прикладі.

Особливості старої і нової технологій можна представити у вигляді таблиці:

Таким чином, економічний ефект від впровадження нової технології підбору персоналу склав 35 052 руб. в місяць.

Новий процес є обґрунтованим не тільки у фінансовому плані, але і в тому випадку, якщо економить час організації. Тимчасові витрати бувають двох видів: витрати "на стиках" підрозділів (див. Приклад 2) і витрати на навчання (див. Приклад 3).

Приклад 2. У великому українському холдингу з філіальною мережею в різних містах існує система атестації персоналу. Раніше атестацію в філіях проводили наступним чином: на місцях за два тижні до співбесід співробітників збиралися відгуки їх безпосередніх керівників, потім працівники відповідали на питання своєрідного "іспиту" на корпоративному порталі, після чого проводилися атестаційні співбесіди.

Інформація про результати спочатку надходила в департамент управління персоналом, який збирав статистику і становив звіти керівництву, а звідти - в бухгалтерію, щоб там були проведені відповідні збільшення розмірів заробітних плат співробітників за підсумками атестації. У самій бухгалтерії дані надходили головному бухгалтеру, а він вже передавав їх бухгалтерам, які займаються розрахунком зарплат. Перерахунок заробітної плати іноді запізнювався, траплялися затримки виплат, тому що результати атестації "застрявали" спочатку в департаменті персоналу, а потім у головбуха.

Кадрові співробітники запропонували новий регламент: результати атестації з філій надходять відразу бухгалтерам по заробітній платі і паралельно висилаються в департамент персоналу. Зараз бухгалтерія відразу після атестації нараховує заробітну плату, і затримок з виплат немає.

Приклад 3. У компанії стільникового зв'язку спочатку проводився відбір претендентів, потім майбутні співробітники проходили навчання в корпоративному навчальному центрі і вже після цього виходили на стажування в торгові точки.

Після профорієнтації з новачків комплектуються навчальні групи. Результатом нового регламенту стало те, що відсів учасників групи став складати лише 5%, зменшилася кількість навчальних груп та вакансії стали заповнюватися оперативніше.

Кадровому співробітникові при розробці нового процесу і, відповідно, регламенту потрібно відповісти на три основні питання, які допоможуть визначити його необхідність та обґрунтованість:

1. Які проблеми будуть вирішені з впровадженням цього документа (процесу)?

2. Як це вплине на ефективність роботи організації (підрозділу)?

3. Чи можна досягти такого ж ефекту, використовуючи інші методи або форми роботи?

1. Ясність мови, простота опису

Початківці менеджери по персоналу часто грішать тим, що при складанні документів використовують "наукові" терміни, складні граматичні конструкції - дієприслівникові обороти, вставні слова. Часом такі хитрощі викликають у користувачів регламенту розчулення академичностью викладу, але не приносять користі.

Приклад 4. Витяг з регламенту.

Корпоративний захід "Майстер продажів" направлено на поліпшення психологічного статусу працівників та усвідомлення ними своєї ролі в житті організації через актуалізацію потреби в досягненні.

Таке формулювання абсолютно марна, хоча і містить певний сенс. Регламент - це не наукова праця і не художній твір, а керівництво до дії. Складні, а тим більше туманні формулювання повинні бути повністю виключені.

Щоб мову документа був зрозумілим, слід:

- використовувати прості слова, найбільш вживані в організації, уникати професійної термінології;

- розбивати довгі речення на короткі;

- використовувати нумерацію, робити більше абзаців.

2. Конкретність опису процедур

Конкретику будь-якого тексту надають цифри або певні показники, а не розмиті формулювання. Це можуть бути терміни, фінансові показники, нормо-години, бали і т. Д.

Порівняємо витяги з реальних положень про атестацію, що стосуються процедури оцінки кваліфікації працівника (виділені конкретні показники).

Приклад 5. Витяг з положення про атестацію.

Обговорення професійних і особистісних якостей працівника стосовно його посадовими обов'язками та повноваженнями має бути об'єктивним і доброзичливим.

Оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі у вирішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання службовця, досвід роботи, підвищення кваліфікації і перепідготовка, а також - щодо відповідної групи посад - організаторські здібності.

Приклад 6. Витяг з положення про атестацію.

Атестація проводиться в два етапи. На першому етапі працівник у присутності членів комісії виконує письмове тестове завдання, складене з питань, що входять до відповідного списку. У тестове завдання включається не більше 15 питань з варіантами відповідей і не більше 5 питань без варіантів відповідей. Для підготовки відповідей на питання дається не більше 1 години. Після цього атестаційна комісія, вивчивши відповіді, пропонує працівникові висловитися з питань тесту, на які працівник, з точки зору всіх або деяких членів комісії, відповів неправильно, а також повідомити свою думку щодо представленої на нього характеристики.

Безумовно, другий варіант положення про атестацію відтворюємо і є працюючим, тому що в ньому є оцифровані показники. Намагайтеся враховувати це при підготовці документів.

Правильно ставимо мету і завдання

Процес існує заради результату. Метою навчання часто помилково називають "підвищення кваліфікації", а в положеннях про стимулювання пишуть: "Система мотивації спрямована на підвищення мотивації персоналу". На наш погляд, подібні твердження безглузді. Це все одно що сказати, що метою фізичних вправ є придбання вміння добре виконувати ці самі фізичні вправи. Мета повинна виходити за рамки управління персоналом.

Нижче наведені приклади правильно і неправильно сформульованих цілей.

Завдання - це те, що забезпечує досягнення мети, сходинки до вершини. Якщо мета виходить за рамки традиційних функцій управління персоналом, то завдання лежать строго в сфері діяльності кадрового працівника. Іншими словами, завдання - це огляд інструментів, за допомогою яких користувач документа отримає потрібний результат.

При описі даного розділу важливо відстежувати, по-перше, чи дійсно ці "сходинки" наближають до певної мети; по-друге, чи відповідають завдання вимогам обгрунтованості, і, нарешті, по-третє, чи входять вони до компетенції кадрової служби.

Як бачите, вимог до написання регламентів не так вже й багато. А успішне володіння нескладними методичними прийомами допоможе вам не тільки розробити і скласти необхідний документ, а й безболісно втілити його в життя.

з управління персоналом