розділ v

Оцінка результатів співробітника і / або оцінка його робочого поведінки

Багато хто з перерахованих в таблиці 14.1 функцій виконуються з урахуванням організаційних та економічних обмежень, що діють в компанії. Наприклад, встановлення, підвищення, зниження окладу і визначення розмірів преміальних виплат залежить не тільки від оцінки співробітника, але і від системи оплати праці, що діє в організації (див. Розділ VI цього посібника), а також від бюджету організації.

Проте, очевидно, що оцінка людей необхідна для безпомилкового виконання всіх перерахованих і (ще багатьох незгаданих) функцій, що становлять роботу з людськими ресурсами. Приклад практичного застосування оцінки в роботі з персоналом наведено нижче у фрагменті.

НАЙМАННЯ І ОЦІНКА В КОМПАНІЇ "ВОЛГА-ДНІПРО"

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ

Аналізуючи наведену вище таблицю 14.1, неважко помітити, що існують три основні напрями оцінки персоналу:

Оцінка знань і навичок

Взаємозв'язок установок співробітника, його знань і навичок, робочого поведінки і результатів діяльності ілюструється рис. 14.3. Установки представляють собою основу поведінки людини [Установка - постійна тенденція відчувати або вести себе певним чином по відношенню до якогось предмету. Більш детально поняття установки розглянуто в посібнику з курсу "Організаційна поведінка".]. Результати роботи співробітника визначаються як його знаннями і навичками, так і поведінкою, на яке в свою чергу впливають знання і навички.

Розглянемо докладніше кожен з напрямків оцінки.

Даний вид оцінки носить найбільш формальний характер. По суті, необхідно перевірити, чи досягнуто співробітником поставлені перед ним цілі. Оцінка результатів носить, певною мірою "безлюдний", об'єктивний характер. В ході цієї оцінки кваліфікація і особистісні якості працівника залишаються "за кадром". Мають значення тільки цифри і факти, причому, як правило, тільки ті, які пов'язані з цілями всієї організації. Оцінка результатів тісно пов'язана з системою управління за допомогою постановки цілей (УПЦ або в англійському скороченні - МВО - Management by Objectives). Використання оцінки підлеглих переважно по досягається ними результатів властиво менеджерам, які дотримуються директивного стилю управління.

Оцінка знань і навичок

Оцінка знань і навичок співробітника вдає із себе значно складнішу та важко формалізованих процедуру, засновану, з одного боку, на уявленнях про те, які знання і навички необхідні працівникові для успішної роботи в даній організації на конкретній посаді. З іншого боку, в ході цієї процедури необхідно якимось чином оцінити реальні знання і навички співробітника і порівняти їх з необхідними.

Найбільш складною і важко формалізується є процедура оцінки робочого поведінки співробітника. Тут виникають три проблеми:

Формулювання зразкового набору вимірюваних ознак поведінки співробітника, що відповідає корпоративній культурі організації

Оцінка відповідності поведінки конкретного співробітника цим зразком.

Розробка методів оцінки поведінки, які мінімізують спотворення вимірюваного веління.

Підкреслимо, що всі три описаних напрями необхідні для різнобічної оцінки персоналу. Відмова від застосування якогось із них не тільки збіднює оцінку співробітників, але і може призводити до помилок.

Наприклад, якщо керівник керується тільки оцінкою результатів роботи співробітників, то він по суті орієнтується на минуле. Навіть результати співробітника в наступному місяці не можуть бути впевнено спрогнозовані на основі його результатів в поточному місяці, особливо якщо умови його роботи хоч трохи, але змінюються.

Керівник, що орієнтується виключно на оцінку знань і навичок співробітника і не враховує його поведінкових особливостей, ризикує тим, що невірно позиціонує його в своєму підрозділі (робочої команді) не отримає від цього підлеглого того результату, який він міг би дати при правильному встановленні зв'язків і взаємодії .

Нарешті, керівник, який чи перевагу оцінці поведінки співробітника (наприклад, за шкалою: "хороший хлопець" - "щось він мені не подобається"), нерідко стикається з такими, що розчаровують результатами підлеглого з причин як недостатньої кваліфікації, так і брак самостійності, старанності і т. п.

ОСНОВНІ ІНСТРУМЕНТИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ

На відміну від вимірювань фізичних параметрів об'єктів (розмірів, ваги, швидкості і т. П.) Вимірювання, необхідні для оцінки людини на роботі, значно слабкіше опрацьовані, оскільки мають дуже коротку історію (по суті, кілька десятиліть) і в принципі не можуть мати високу точність. Проте, такі науки як соціологія, менеджмент, організаційна поведінка і швидко розвивається бізнес-психологія накопичили ряд підходів, що дозволяють реалізовувати перераховані вище три напрямки оцінки. Розглянемо основні відомі з літератури і практики інструменти оцінки персоналу.

Оціночна співбесіду - це бесіда оцінюваного (співробітника або кандидата на роботу) з оцінювачем, (наприклад, співробітником служби персоналу, безпосереднім керівником) або зі спеціальною оціночної комісією. В ході співбесіди оцінювач або оціночна комісія зазвичай намагаються оцінити рівень знань і / або навичок оцінюється, а також рівень і напрямок його мотивації по відношенню до роботи. Можуть оцінюватися також деякі аспекти робочого поведінки співробітника. Однак варто підкреслити, що поведінка оцінюється під час співбесіди може відрізнятися (іноді дуже істотно) від поведінки на робочому місці.

Формальним підсумком співбесіди може бути розгорнута письмова характеристика співробітника. Крім того, співбесіду дає інформацію для застосування ряду інструментів оцінки, описаних нижче. Зокрема, за підсумками співбесіди оцінювачем або комісією може бути заповнена спеціальна оціночна форма, в якій дається кількісна оцінка співробітника в балах за різними критеріями. Можливо також визначення рангу співробітника серед інших його колег або визначення найменування групи, до якої віднесено співробітник (наприклад, "лідери", "середняки", "баласт").

Варто підкреслити, що співбесіду лише на перший погляд є легко доступним інструментом оцінки. Насправді - це найбільш складний у використанні з розглянутих інструментів. Для його кваліфікованого застосування керівниками необхідно їх спеціальне навчання.

Нерідко вважають, що керівник і підлеглий в ході оціночного співбесіди повинні здійснювати оцінку результатів підлеглого. Очевидно, що оцінювати об'єктивно зафіксовані результати немає необхідності: вони або є або їх немає. Проте, в деяких видах бізнесу (наприклад, що включають творчий компонент) можлива оцінка творчих результатів в ході співбесіди між керівником і співробітником.

Важливим і широко використовуваним інструментом оцінки є оціночні форми, анкети, т. Е. Опитувальники, які заповнюються одним або декількома експертами і спрямовані на кількісну оцінку співробітника по заданих рейтинговим шкалами.

Головною проблемою даного інструменту є необхідність розробки опитувальників, досить простих у використанні експертами і в той же час дають достовірний результат. Як вже зазначалося вище, оціночні форми можуть заповнюватися і за результатами співбесіди, наприклад, менеджера по набору персоналу або лінійного керівника з кандидатом на вакантну посаду, або при підготовці до оціночному співбесіди керівника з підлеглим.

При професійному тестуванні застосовуються набори питань, спрямовані, як правило, на кількісну оцінку професійних знань співробітника, які він використовує в роботі. Відповіді на ці питання можуть даватися співробітником в паперовому або комп'ютерному варіанті.

Направлено на кількісну оцінку одного або декількох поведінкових якостей особистості співробітника, важливих з точки зору виконуваної ним роботи. Проводиться, як правило, за допомогою опитувальників, що заповнюються співробітником в паперовому вигляді або на комп'ютері. Зустрічаються і інші технології тестування, наприклад, проектні тести, коли обстежуваному пропонується, намалювати малюнок на задану тему, а тестує повинен дати оцінку якостей його особистості на основі трактування цього малюнка.

Порівняння фактичних результатів роботи з плановими

Перевірка фактичних результатів, досягнутих співробітником, і порівняння їх з поставленими перед ним цілями. Перевірка проводиться на основі документів, даних системи управлінського обліку. Даний інструмент оцінки використовується в системі управління по цілям (УПЦ) [англійська абревіатура - МВО, від Management by Objectives.].

На відміну від перерахованих вище інструментів даний може застосовуватися тільки відповідно до етапів і циклами бізнес-процесів організації. Типові періоди застосування даного методу - 1 місяць і 1 квартал, хоча зустрічаються і 6 місяців, 1 рік і (рідше) 1 тиждень. При виборі періоду індивідуального планування і оцінки результатів враховується не тільки тривалість бізнес-циклу, але і можливості корпоративної інформаційної системи.

Два наступних інструменту оцінки - ПОРІВНЯЛЬНІ МЕТОДИ. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з роботою інших. Варто підкреслити, що це порівняння може проводитися не тільки за результатами діяльності, а й за рівнем знань і навичок і навіть за якістю робочої поведінки.

Даний інструмент являє собою розташування співробітників в порядку убування їх корисності для організації, вироблене експертним способом на основі тих чи інших критеріїв, наприклад, кращих результатів або найбільш високого потенціалу розвитку і т. П.

Порівняльні методи є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області матеріальних стимулів. Однак ці інструменти дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т. Д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування інструментів порівняльних оцінок щодо обмежена.

Метод критичних випадків

Відповідно до ці методом керівником постійно ведеться запис вдалих і небажаних прикладів виконання обов'язків підлеглих. Найбільш істотно фіксувати приклади поведінки співробітників, як правильних, так і неправильних. Корисно фіксувати і видатні (в усіх відношеннях) результати співробітників, хоча при повноцінної системі управлінського обліку результати кожного співробітника повинні фіксуватися в зазначеній системі. Особливо важливо в цьому методі дотримуватися об'єктивності по відношенню до співробітника, не намагаючись відзначати тільки позитивні факти або (що буває частіше) тільки негативні.

Таблиця 14.2. Застосування інструментів оцінки при реалізації різних напрямків оцінки

Найменування інструменту оцінки

Н - не застосовується

Про - застосовується обмежено

Оцінка персоналу як ресурсу є невід'ємною частиною управління в будь-якій організації. Кожен керівник змушений оцінювати своїх підлеглих практично щодня. Підходи до оцінки персоналу істотно відмінні в різних організаціях і залежать від побудови їх систем управління.

Однак оцінка персоналу в будь-якій організації, якими б способами вона не реалізовувалася, є невід'ємною частиною циклу менеджменту. Оцінка необхідна також при реалізації основних функцій з управління персоналом.

Існує три основних напрямки оцінки персоналу: оцінка результатів, оцінка знань і навичок, оцінка поведінки. Всі три зазначених напрямки необхідні для різнобічної оцінки персоналу. Відмова від застосування якогось із них не тільки збіднює оцінку співробітників, але і може призводити до помилок.

Вісім найбільш поширених інструментів оцінки персоналу: оцінне співбесіду; оціночні форми і анкети, професійне тестування, психологічне тестування, порівняння фактичних результатів роботи з плановими, ранжування, примусовий розподіл, метод критичних випадків.

Кожен з методів має свою область застосування. У той же час, для кожного з трьох існуючих напрямків оцінки є кращі інструменти оцінки.