Пряма і явна загроза
Олена Комкова, партнер компанії Retail Training Group
Джерело: Бізнес-Журнал онлайн
Досить висока прибутковість провідних роздрібних мереж, які продовжують впевнений розвиток, все ще дозволяє акціонерам та менеджменту закривати очі на "сірі схеми", активно використовуються співробітниками. Однак з кожним днем загроза стає все більш прямий і явною, оскільки здатна "розчинити" помітну частину прибутку.
У моїй практиці чимало прикладів, що підтверджують вкрай низький інтерес менеджменту роздрібних мереж до цих питань. Пропозиції провести комплексний аудит процесів, що передують потрапляння товару на полиці (а потім в кошик покупця) найчастіше не викликають інтересу керуючих. Справа зовсім не у витратах, пов'язаних з подібним проектом: вони відносно невисокі. І навіть не в трепетно оберігається «комерційної таємниці», яку слід ретельно приховувати від сторонніх. Причина в тому, що правду ніхто не хоче знати. Вона нікому не потрібна. Навіть власникам найбільших і передових компаній. Пам'ятайте короля-самодура з «Звичайного дива», який нічого не хотів знати про стан своєї дочки-принцеси? Так ось, все дуже схоже.
І справді, що робити з цією правдою? Як жити, отримавши переконливі докази того, що втрати від нечесності персоналу дорівнюють виручці магазину? Чи не розформовувати ж весь колектив? Та й самооцінка керуючого страждає. Адже виходить, що на підвідомчій йому території твориться повне неподобство! А значить - простіше закрити на це очі. Тим більше що зростання роздрібної торгівлі вУкаіни і показники ефективності торгових мереж поки ще дозволяють ховати голову в пісок. Та й дефіцит професійних співробітників змушує триматися за них, закриваючи очі на «пустощі». У тому числі - зовсім не дитячі.
Часом мені здається, що професіоналізм в очах роботодавця має навіть більш високу цінність, ніж чесність. І цьому, як не парадоксально, теж є пояснення: втрати, викликані діями непрофесійного персоналу, можуть значно перевищувати суми, які компанія втрачає через «відкатів» та інших форм корупції, що практикуються кваліфікованими кадрами.
Правду про корупцію в лавах персоналу ніхто не хоче знати. Вона нікому не потрібна. Навіть власникам найбільших і передових компаній
Я впевнена, що чесних людей все-таки більше. Але принципово чесних, тобто тих, хто не «бере» навіть тоді, коли пропонують «взяти», - все-таки не переважна більшість. Як не сумно. А вже якщо в компанії прийнято красти, то, швидше за все, «риба гниє з голови». В результаті весь персонал починає копіювати підходи, прийняті «начальством». «Якщо їм можна - значить, можна і нам»! До того ж торгові компанії найчастіше самі провокують (нехай і мимоволі) співробітників розчиняти свої нелегальні заробітки в загальному казані виручки.
Чи є рішення? Можна покластися на службу безпеки. Наприклад, поставити на потік контроль менеджерів і почати глибоку перевірку їх відносин з постачальниками (в тому числі відносин споріднених). Але цим шляхом поки йдуть лише одиниці компаній. До того ж подібний метод дуже дорогий і вимагає значних ресурсів. При цьому рідкісні торгові підприємства звертають увагу на куди більш ефективні управлінські прийоми, в кінцевому рахунку призводять до зростання економічної безпеки і мають пряме відношення до загальних питань менеджменту.
Якщо вирішувати завдання всерйоз, слід для початку відповісти на ключове питання: що саме є стимулом для співробітників, які проявляють тягу до «відкатів» і іншим формам «приватної підприємницької діяльності» на своєму робочому місці? Відповідь, швидше за все, буде пов'язаний з двома взаємозалежними факторами - лояльністю персоналу і чіткістю організації бізнес-процесів. Нелояльний співробітник зуміє «впоратися» навіть з повністю контрольованою системою. З іншого боку, відсутність чітко вибудуваних управлінських технологій здатне підштовхнути до ненавмисним дій навіть кристально чистого співробітника.
На перше місце я все-таки поставила б лояльність, яка в торгових мережах помітно тане до низу службової драбини. Не кажучи вже про те, що офіс і магазин в принципі живуть різними життями. Якщо в розвинених країнах на одного офісного співробітника роздрібної компанії доводиться три магазини, то в наших мережах ситуація зворотна. В чому справа? У низьку якість і незадовільною продуктивності праці менеджерів. В обіцяних, але невиплачених бонуси. У постійних реформах системи мотивації, затівають до кінця року, коли співробітники чекають матеріального заохочення в рамках колишніх угод. У численних штрафи, які змушують співробітників компенсувати свої втрати іншими способами. Або як мінімум не працювати на збільшення прибутку «рідного» роботодавця. У підсумку простіше не виставити пляшку на полицю, ніж бути оштрафованим в разі її зникнення.
У регіональному магазині однієї з торгових мереж в залі самообслуговування я виявила пляшки соняшникової олії, які були ... приклеєні до полиці скотчем! Можливо, в цьому місті соняшникову олію користувалося особливим попитом. Але, як би там не було, подібні дії (очевидно, спровоковані системою драконівських штрафів) явно не направлялися на те, щоб попит цей задовольнити.
Найпростіше - звинувачувати пересічних працівників у всіх смертних гріхах, підкріплюючи подібні оцінки міркуваннями про низьку якість людського капіталу в країні. Готова заперечити: найчастіше на плечі пересічних співробітників магазинів лягають промахи менеджменту. Неправильно сформований асортимент, помилкова цінова політика і безліч інших прорахунків призводять до того, що недоотриманий прибуток доводиться компенсувати шляхом зниження зарплати персоналу. Неважко здогадатися, що подібні (і досить поширені) способи «оптимізації» фінансових показників навіть для чесного співробітника стають вагомою причиною переглянути своє ставлення до роботодавця.
Таким чином, другий корінь зла - якість бізнес-процесів, які мало в якій українській роздрібній мережі не залишають бажати кращого. Чим більше мережа - тим вище ступінь безладу, вже вибачте за міцне визначення. І, що характерно, співробітники з досвідом роботи в західних компаніях мало що можуть зробити в такій ситуації. Ступінь поділу праці в зарубіжних мережах настільки висока, що «імпортовані» менеджери найчастіше здатні імплантувати в тіло українських компаній лише окремі фрагменти правильної, ефективної технології. В результаті експати в стані реставрувати «свій» шматок роботи, але не оцінити (і вже тим більше - змінити) загальну картину.
Відомі, зрозуміло, і «локальні» методи боротьби з корупцією в торгових мережах. Так, деякий час тому передбачалося, що «вхідні бонуси» для постачальників і стануть методом легалізації прихованих доходів менеджерів із закупівель. Свою лепту в збереження грошових потоків вніс і відмова від «налу» в роздробі (що, втім, поки майже не торкнулося регіонів). А головний виконавчий директор X5 Retail Group Лев Хасіс, наприклад, недавно публічно закликав закупівельників своєї компанії викривати постачальників. А постачальників - викривати закупівельників.
Але всі ці заходи зі зрозумілих причин паліативної. Особливо в умовах, коли співробітники компаній не тільки «можуть», а й «хочуть».