Принципи розподілу преміального фонду

І як показує практика, в більшості вітчизняних компаній нехтують ключовими правилами поділу.

Підводні камені подібного поділу криються не тільки в тому, що керівник одноосібно, грунтуючись на власному суб'єктивній думці, повинен розділити преміальний фонд. Складність ситуації полягає ще й в тому, що інформація про результати розподілу премії може стати надбанням гласності. Всі ці фактори роблять сам процес і для безпосереднього керівника, і для підлеглих «вибухонебезпечним». Перекреслена репутація, невдоволення співробітників, відчуття несправедливості і неоціненим, підтверджений факт наявності улюбленців - ось далеко не повний букет, який збере бос після поділу.

Пастки простого ділення

В українських компаніях поширена схема, коли керівнику підрозділу виділяється преміальний фонд, який він повинен розподілити між своїми підлеглими на власний розсуд. У самій ідеї одноосібного рішення вже закладений цілий ряд пасток для менеджера. Обійти їх не вдається практично нікому.

Пастка 1. Керівнику складно позбутися суб'єктивної думки про співробітників. Особисті симпатії, дружні відносини і т. Д. - все це не може не впливати при ухваленні рішення про розмір премії. Але проблема криється не тільки в особистому ставленні, але і в зобов'язаннях, які взяв на себе бос. Найскладніший етичний момент, який треба буде розв'язати босові, виникне в ситуації, якщо він привів за собою в компанію свою команду. Якщо його підрозділ складається не тільки з «своїх», складається двояка ситуація. Він повинен або «своїм» продемонструвати, що він їх підтримує і піклується, або «чужим» - що він справедливий бос. Але в такій ситуації «свої» залишаться незадоволені і сприймуть це як зраду. Поділ порівну, як не дивно, буде мати той же негативний ефект.

Пастка 2. Знання керівника про позаробочої життя співробітників при розподілі також грає проти боса.

«У нас була ситуація, коли керівник підрозділу віддав значну частину преміального фонду співробітнику, у якого сильно боліла дружина, і це вимагало дорогого лікування. Керівництво компанії було не в курсі цієї ситуації, тому не втручалася в неї, - розповідає Анастасія К. генеральний директор. - Піднялася ціла буря, була маса незадоволених. Але це була прихована війна проти самого співробітника. Начебто бос-герой - допоміг. І вголос висловлюватися проти такого розподілу «незручно». Згодом колеги просто вижили премійованого ».

Пастка 3. Найбільш складною є ситуація, коли в «общак» закладена і частка самого боса, і існує ризик поширення інформації про розмір премії. Ситуація, коли керівник самостійно повинен визначити свою частку в преміальному фонді, є найбільш тонкою і небезпечною. Історія знає безліч прикладів, коли бос залишає собі 90% суми, а решту ділить порівну. Думка співробітників про босі очевидно. З одного боку, однозначно, його частка повинна бути більше за інших. Це світова практика преміювання менеджерів. З іншого - взяти на себе сміливість забрати більшу частину фонду може призвести до втрати іміджу керівника, кардинальною зміною ставлення до нього.

Пастка 4. Остання пастка криється в систематичності преміальних виплат. Однозначно, сам принцип розподілу одноразових премій- «святкових» і систематичних - за підсумками роботи, повинен бути абсолютно різний. Керівники компаній, де преміальні - не частий гість, примудряються новорічну премію використовувати як мотиватор. Це виключно неграмотний підхід до розподілу. Крім того, якщо премія - це разова акція, то помилки розподілу керівник буде пожинати ще довгий час. Відчуття «мене тут не цінують», а значить «мені нічого тут не світить» дуже складно змінити без конкретних дій. Такий співробітник - кандидат на звільнення з компанії при першій же можливості.

Навіть якщо відкинути суб'єктивність керівника, залишається ще одна проблема розподілу преміального фонду. Полягає вона в тому, що думка керівника і думка співробітників про критерії оцінювання внеску співробітника в роботу виявилося кардинально різний. Кореспонденти «ВД» провели опитування серед співробітників і керівників компаній, щоб зрозуміти, за що перші чекають премії, а другі - готові її платити (малюнок).

Результати опитування показали, що співробітники компаній оцінюють сам процес роботи, а керівники - результат. Можливо, позиція керівників більш грамотна з точки зору менеджменту. Однак не варто повністю скидати з рахунків думку підлеглих.

Безсумнівно, менеджера повинен цікавити кінцевий результат, продукт роботи його підлеглих. Саме він повинен бути головним критерієм оцінювання і, як наслідок, прийнятого рішення про розмір премії. Однак бувають ситуації, коли мова йде про виконання плинності, або кінцевий результат сильно пролонгований у часі. І в такій ситуації, має сенс оцінювати зусилля і витрачений час співробітника на виконання рутинних обов'язків. Ті заслуги, на які посилаються працівники: сидіння на роботі поза робочим часом, робота у вихідні і т. Д. Далеко не завжди є заслугами. Найчастіше це показник неграмотного тайм-менеджменту, а не трудоголізму. За подібні прояви невміння організувати свій робочий час потрібно депреміровать і аж ніяк не кваліфікувати, як заслугу.

Однак багато співробітників компаній дійсно на практиці переробляють, беруть роботу додому, відмовляються від лікарняних - і це не їхня примха, а негласне умова виживання в компанії. Керівнику варто враховувати цей момент при розподілі премій. Але тільки з одним уточненням: якщо сидіння після 18.00 - це «негласне правило», а не необхідність, то цей критерій можна не враховувати при розподілі премій.

Грань між неписьменним тайм-менеджментом і виробничою необхідністю знайти не так складно. Досить керівнику для себе змоделювати ситуацію, в якій є дуже термінове завдання і штат підлеглих. Хто з цих людей буде готовий залишитися допізна, і в змозі виконати завдання в ситуації форс-мажору максимально якісно. В ідеалі, це повинна бути вже доконана ситуація.

Важливо розуміти, що тільки регулярні премії можна використовувати як мотиватор. Святкові премії не можуть служити мотиватором до підвищення особистих результатів. Вони - це спосіб продемонструвати лояльність компанії до своїх співробітників. Ніякої іншої мети тут домогтися неможливо. Тому такі премії повинні бути поділені порівну між співробітниками одного рангу. Відмінності можуть бути лише між співробітниками різних рангів. Це єдина ситуація, коли оприлюднення інформації про премії допустимо. Мало того, сама ця інформація може стати додатковим стимулом до кар'єрного росту.

Виключені ситуації, коли особисті проблеми співробітників можуть стати причиною додаткового преміювання. Позиція «йому потрібніше» - свідомо провальна. У такій ситуації має сенс розділити премію «по заслугах» і запропонувати колегам взяти участь в проблемі співробітника. Бувають випадки, коли колеги самі відмовлялися від преміального фонду в допомогу товаришеві по службі. Але в одноосібному порядку подібні рішення будуть прийняті в багнети.

У разі, коли закрити інформацію про розмір преміального фонду і пайовий розподіл неможливо, краще перекласти відповідальність на самих працівників. Існує практика, коли підрозділ вибирає одного представника, який набрав максимальну кількість голосів довіри, і саме він, разом з керівником, бере участь у розподілі преміального фонду. Вони можуть обговорити реальні заслуги і результати кожного з товаришів по службі, і пропорційно їм розділити премії. Крім того, такий співробітник стане вісником серед колег, які конкретно заслуги були взяті до уваги, що послужить додатковим мотиватором для персоналу. З керівника буде знята відповідальність за несправедливе, суб'єктивне розподіл, або, ще гірше, звинувачення в «крисятництві». Відповідальність за власну премію боса (за умови, що подібна інформація може бути оприлюднена) також краще перекласти або на вищестояще керівництво, або на колегіальне рішення.

У ситуації, коли команда працювала на загальний результат і знайти об'єктивні критерії вкладу кожного члена команди складно - варто розділити премію в рівних частках. А мотиватором зробити сам факт отриманої премії за відмінно виконану роботу.

У будь-якому випадку, якщо є нерівномірний розподіл премій, необхідно оголосити перелік заслуг, фактичних результатів, дій, які в першу чергу враховувалися при розподілі преміального фонду. Без публічного оголошення подібні премії залишаться яблуком розбрату, і аж ніяк не стануть мотиватором.