Принципи побудови структури - центр розвитку персоналу evolution - структура, структура

Основні правила розробки організаційної структури фірми:
1. Кожна функція, що реалізується фірмою, повинна бути закріплена
за конкретною службою.
2. Неприпустимо закріплення однієї функції за двома або
декількома службами.
3. Ієрархія служб не повинна підпорядковувати одному суб'єкту управління
більше шести-семи об'єктів.
З книги «Сім нот менеджменту»

Об'єднання за таким принципом передбачає роботу фахівців одного профілю під керівництвом менеджера. Особливість структури. побудованої за функціональним принципом, полягає в тому, що кожен функціональний відділ (бухгалтерія, маркетинг і т.п.) виконує роботу за всіма видами продукції, що випускається підприємством, тобто обслуговує всі товарні напрямки.

Перевагою функціонального підходу є те, що він дозволяє знизити накладні витрати і стандартизувати дії відділів для всіх видів продукції і послуг, а також відповідно полегшити управління і контроль за кожним видом діяльності. Але тут ми знову маємо справу з дилемою, де є і плюси, і мінуси. Такий підхід може обмежувати розвиток підприємства і привести до того, що через стандартизованість дій функціональних підрозділів перспективним товари і послуги не буде приділено належної уваги. Крім того, як ви вже знаєте, функціональні фахівці схильні більше уваги приділяти підтримці свого професійного рівня, а не вирішенню проблем, пов'язаних з новою продукцією або розширенням зв'язків зі споживачами. Відсутність перехресних зв'язків між відділами означає, що всі рішення, пов'язані більш ніж з одним функціональним підрозділом, повинні прийматися вищим керівництвом. Це призводить до його перевантаження і хронічним затримок у прийнятті рішення.

«Організаційні структури самі по собі мають вирішальний вплив на працездатність організації, і разюче, що більшість організаційних структур побудовано так, що вони скоріше активно заважають прогресу, ніж допомагають йому. Так відбувається тому, що окремі спеціалізовані підрозділи часто замикаються повністю в своїх функціональних нішах, відчуваючи себе самодостатніми структурами, не розуміючи, що мета їх існування - працювати постачальниками для своїх внутрішніх і зовнішніх клієнтів »

Можна сказати, що об'єднання за функціональною ознакою залишається прийнятним доти, поки організація надає обмежену кількість взаємопов'язаних видів продукції і послуг порівняно однорідної клієнтурі. Однак якщо вона починає розширювати спектр продукції, що випускається, послуг або ринків збуту, функціональна форма об'єднання починає «тріщати по швах». Настає момент, коли нова продукція, послуга або клієнт вимагають індивідуального, глибокого підходу, чого не може забезпечити ця структура. Функціональні організації часто називають веденими пропозицією, а не попитом. Коли фахівці більш зацікавлені в контактах зі співробітниками іншого профілю, що працюють з тим же товаром, послугою, сегментом споживачів або послугою, ніж з співробітниками своєї спеціалізації, тоді з'являється потреба в структурі, розглянутої нижче.

Така структура передбачає створення відділів з фахівців різної спеціалізації на основі відмінностей у виробленій продукції, клієнтів, географічному положенні і т.п. Її називають відомою попитом - вона орієнтована на конкретного споживача і має набагато більшу гнучкість, ніж функціональна, здатна більш оперативно реагувати на зміни в запитах споживача.

Такого роду структура передбачає наявність чисто функціональних підрозділів, наприклад, бухгалтерії, відділу кадрів і відділів, що відповідають за випуск тієї чи іншої продукції або обслуговування певної групи споживачів.

Він передбачає таку організацію виробничих або проектних груп, при якій з кожного спеціалізованого (функціонального) відділу береться кілька потрібних для роботи над даним проектом співробітників. Структура. побудована за матричним принципом, зображена на наступному малюнку:

Вона руйнує принцип єдиноначальності. Члени кожної проектної групи мають двох керівників. Менеджери проектів відповідають за внесок конкретних співробітників в проект, а менеджери відділів відповідальні за «інфраструктуру» (оплату праці, планування кар'єри співробітників і т.п.) і за участь співробітників в інших видах робіт відділу, якщо це не суперечить інтересам проектної групи. Матриця може бути використана як тимчасове утворення, таким чином може бути структурована і лише частина організації. Матричний принцип організації дає такі переваги:

• дозволяє фірмі уникнути необхідності мати велике число фахівців одного профілю в підрозділах, що займаються випуском різної продукції;
• надає гнучкість структурі, коли потрібно уникнути «обмеженості» можливостей функціональної або товарної структур;
• надає можливість швидкої і продуктивної перегрупування штату відповідно до нових вимог;
• оскільки проектні групи пронизують всю організацію, то посилюється згуртованість колективу;
• знижується навантаження на вищу керівну ланку, пов'язана з прийняттям рішень;

Її використання може викликати такі проблеми:

• основна складність - конфлікт лояльності або ефект «слуги двох панів». Матричний принцип організації передбачає, що виконавець може мати кількох керівників, чиї вимоги часто будуть вступати в протиріччя. Вони можуть мати суперечать один одному цілі і відповідно направляти загальні ресурси (особливо людські) на різні потреби. Це веде до тривалої, виснажливої ​​сили боротьбі. Якщо вона має місце, то навантаження по прийняттю рішень на вищу керівну ланку не зменшується, а збільшується;
• виникає перекіс в завантаженні високопрофесійних співробітників, чия присутність бажано в кожній проектній групі, і інших працівників. Це може призвести до перевантаження і виникнення стресу у одних і появи заздрості і невдоволення - у інших;
• можливо протиріччя культур, наприклад, культури завдання проектної групи і культури ролі функціонального підрозділу. При поверненні в лоно відділу по завершенню проекту у співробітника може виникнути відчуття «випав з гнізда».

Чи виникнуть ці проблеми - залежить від менеджерів. Матричний принцип структурування вимагає від них дуже високої кваліфікації, єдиного розуміння цілей організації і сильної корпоративної культури. Не варто намагатися його використати для вирішення простих завдань або з непідготовленим для цього колективом. Таку структуру можна застосувати як засіб вирішення взаємопов'язаних завдань, що мають високу невизначеність, складність і / або при необхідності економії за рахунок ефективного використання обмежених ресурсів.

Приймаючи рішення про впровадження матричної структури, пам'ятайте, що вона порушує один із старих і перевірених принципів ефективного менеджменту: єдиноначальність. Не дарма в стародавньому Китаї перш, ніж приступити до військових дій полководець просив підтвердження своїх владних повноважень у правителя:

«Я хотів би запитати, удостоює чи ви мене повним і одноосібним командуванням. Якщо ви не дозволите цього, я не наважуся взяти пост полководця. Адже коли полководець наближається до ворога і вирішує вступити в битву, він не повинен мати двох думок: в цьому випадку, немає ні Неба нагорі, ні Землі внизу, ні ворога попереду, ні правителя позаду ».

Він багато в чому нагадує товарно-клиентско-географічний принцип структурування діяльності. Основна особливість в тому, що кожна так звана бізнес-одиниця, що входить в структуру, відповідає за розробку, виробництво і збут певної товарної групи і гранично автономна в прийнятих рішеннях. Тут має місце крайня ступінь децентралізації, по суті, бізнес-одиниці - це підприємства в підприємстві. Особливість їх побудови показана на наступному малюнку:

Опи тний менед жер Ханс Виссема зазначає, що структурування діяльності організації за принципом бізнес-одиниць застосовується в компаніях, що прагнуть збільшити одночасно і конкурентоспроможність, і прибутковість в умовах, для яких характерні всі зростаючі зовнішні зміни і / або внутрішні складності. За словами президента British Petroleum Роберта Хортона:

«. Все засноване на простий вірі в те, що наші співробітники набагато більше знають про свою роботу, ніж їх начальники і начальники їх начальників. Наша мета полягає в тому, щоб компанія стала спритнішим і спритнішими, ніж сама конкуренція. Ми це можемо зробити, якщо звільнимо винахідливість наших людей ».

Такий підхід вимагає від менеджерів підприємницького підходу до своїх підрозділів. А це передбачає обов'язковий елемент ризику. Адже підприємці - люди, схильні до того, щоб взяти на себе ризик, і багато в чому покладаються на власну інтуїцію і досвід. Основна риса справжніх підприємців в тому, що вони здійснюють інновації, мають творчий талантом для вирішення технічних, комерційних і фінансових проблем і мають енергію для їх «проштовхування». Тому управління «бізнес-одиницями» може процвітати тільки в атмосфері свободи, стабільності і надійності. За словами Ханса Виссема «створення такої атмосфери вимагає фундаментальних змін в мисленні всіх зайнятих на підприємстві, особливо вищих менеджерів, тому що у багатьох компаній менеджмент все ще ґрунтується на здійсненні контролю і складанні балансів». Управління бізнес-одиницями - ідеальна школа для менеджерів, яка дає можливість керівництву підготувати власних наступників, що як і раніше є головним завданням кожного менеджера.

Топ-менеджер IBM Бак Роджерс підтримує ідею бізнес-одиниць, і бачить в них такі переваги:

«. Корпорація не дозволяє своїм філіям занадто сильно розростатися; незалежно від виконуваної ним функції, менеджер керує 10-12 підлеглими, рідко більше. Як наслідок, ніхто не виявляється поза полем його зору, і швидко виявивши перспективного молодого підприємця, він всіляко його заохочує. Від менеджера очікують, що він підтримає такого підприємця, і оцінюють його роботу в залежності від успіхів такої підтримки. В результаті виникає робоча обстановка, пронизана оптимізмом, творчим началом і почуттям відповідальності ».

Ханс Виссема сформулював необхідні умови для успішного управління бізнес-одиницями:

• вони повинні мати ясну місію. Банальності типу «висока якість», «зразкове підприємство» недостатні;
• не повинно бути ніяких проміжних рівнів між ними і зовнішнім керівництвом. Прямі контакти сприяють утворенню коротких ліній внутрішньофірмової комунікації, що сприяють швидкому прийняттю рішень;
• вони повинні мати необхідну свободу, як для укладання зовнішніх контрактів, так і для встановлення відносин зі службами забезпечення самої компанії;
• вони повинні володіти реальним правом голосу при призначенні менеджерів і здійснювати повний контроль над тими, хто займає інші посади в даній бізнес-одиниці;
• компанія повинна дотримуватися твердої стратегічної лінії в управлінні;
• в компанії повинна бути хороша інформаційна система управління, яка сприяє здійсненню контролю з боку вищого керівництва;
• найголовніше - в організації необхідна розвинена корпоративна культура. Співробітники кожної бізнес-одиниці повинні представляти собою згуртовану команду, яка прагне досягти певних цілей. Внутрішня культура кожної бізнес-одиниці повинна підкреслювати ідею команди, а корпоративна культура потрібна, щоб постійно бути впевненим в тому, що люди в корпорації допомагають один одному.

«Не знаю, як швидко здійсниться перехід українських компаній до структур, заснованим на підприємницьких одиницях, але це займе набагато менше часу, ніж здається зараз. Ринок занадто складний для того, щоб його міг зрозуміти і осмислити одна людина, оскільки події відбуваються на багатьох «фронтах» одночасно. Ми весь час живемо на межі хаосу, і жодна компанія не володіє достатньою кількістю очей, вух, мізків для того, щоб все це централізувати нагорі ».

Отже, в даний час простежується явна тенденція до переходу багатьох західних фірм від функціонального підходу до товарного, матричному або «підприємницькому». Це викликано в основному постійно прискореним темпом змін у зовнішньому оточенні кожної компанії, життєвий цикл товарів постійно скорочується, клієнти вимагають все більш індивідуалізованого підходу до себе, до своїх потреб. Тому фірми змушені перебудовувати свої ряди для того, щоб бути ближче до споживача, швидше приймати рішення, а значить і перемагати в конкурентній боротьбі! При цьому як правильно було відзначено в книзі «Сім нот менеджменту» - ефективність типів структур можна порівнювати тільки для добре організованих структур - і безглуздо це робити в погано організованих структурах, до якого б типу вони не ставилися.