підготовка менеджерів

Уявіть, що ви купили новий побутовий прилад, з яким поки не вмієте поводитися, і немає поруч нікого, хто зміг би вам допомогти. Ви берете інструкцію. Новомосковскете: «Включити вилку в мережу». Берете виделку, тримайте до розетки, але не включаєте: раптом що-небудь не так. Про всяк випадок Новомосковскете наступний пункт інструкції: «Поставити перемикач 2 в положення" А "». Так, забігаючи очима вперед, не випускаючи інструкції з рук, ви нарешті освоюєте процедуру, переводячи дихання після кожного пункту. А через кілька днів ви можете зробити те ж саме вже автоматично, думаючи про інше або жуючи бутерброд.

Приступаючи до вивчення інструкції (нехай навіть містить старі, знайомі зразки поведінки), ви роздумували, може бути, робили щось зайве, словом, витрачали час неекономно, неефективно. Але в міру її освоєння втрати часу, назвемо його часом зшивання, ставали все менше, а то й зводилися до нуля. Якщо в результаті повторення дій в одній і тій же послідовності час зшивання звернулося в нуль - значить, ви оволоділи новим зразком поведінки. Тепер вам, можливо, буде важко сдолать паузу між діями, Б по інерції робите всю комбінацію. Склався динамічний стереотип - стійка система нервових зв'язків. Саме динамічному стереотипу ми зобов'язані тим, що у нас болів або менш стійкий, індивідуальний почерк.

Одного разу сутичка між міліцією та необхідністю довести, що якась дама друкувала на машинці тексти, які друкувати було не можна. За шрифту встановили, що використовувалася машинка давно застарілої моделі, до того ж неабияк зношена: в тексті замість букви «с» скрізь зустрічалася буква «е» - мабуть, буква «с» зламалася. Отже, були підозри, але не було доказів, та й сама друкарська машинка не була знайдена.

Жінку запросили на допит, який вели м'яко, доброзичливо, як би форми заради. Під час допиту в кімнату влетів заклопотаний співробітник: терміново потрібно віддрукувати для начальства лист на полстранпчкн, а друкарка пішла на обід. До підозрюваної звернулися: може вона зуміє надрукувати, всього полстранічкп. Вона погодилася. В іншій кімнаті стояла машинка тієї, старої моделі, і, звичайно ж, жінка замість «с» всюди стала друкувати «е», хоча буква «с» на цій машинці була справна. Підвів динамічний стереотип.

Може виявитися, що час зшивання обмежена. Наприклад, якщо під час приготування їжі ви не встигнете вкластися у визначений час, блюдо можег підгоріти або перетравитися і буде зіпсовано. Очевидно, деякі нові зразки поведінки неможливо засвоїти, нічого не зіпсувавши. Значить, якщо має бути по ходу справи освоювати нові зразки поведінки, може знадобитися запас не тільки часу, а й матеріальних ресурсів.

Настала пора ЕВеетп поняття технологи я. Ми будемо називати технологією послідовність старих, знайомих зразків поведінки, яка дасть новий зразок або зразки, Можуть заперечити: в результаті комбінації часто виникає не новий зразок поведінки, а нова піч, що як раз і визнається традиційно метою технологічного процесу. Але тут немає протиріччя. Вощь завжди нас цікавить остільки, оскільки з її допомогою можна щось робити: з чашки - пити, на клртнну - дивитися і т. Д. Ми розуміємо сенс будь-якої речі саме через її вплив на нашу поведінку, через те можливості, які вона для нас відкриває.

Тепер ми можемо в новому світлі побачити інструкцію, з якої почали розмову. З одного боку, кожен пункт інструкції відсилає нас до старих, знайомим зразкам поведінки. З іншого боку, мова, якою написана інструкція, що не довільний. Її укладачі намагалися оперувати знайомими нам, стандартними виразами, інакше кажучи, зразками вербальної поведінки. Але подібно до того як реальний зразок поведінки, на який вказує інструкція, може бути зам незнайомий, вербальний зразок може бути особисто вам незрозумілий. Аби не заглиблюватися в опис всіх можливостей спотворення розуміння і виконання, відзначимо, що можна в загальному випадку говорити про чотири технології:

№ 2 - яка фактично зафіксована в інструкції у вигляді зразків вербальної поведінки і існує тепер незалежно від технології № 1;

№ 3 - яка існує у свідомості після ознайомлення з інструкцією у вигляді комплексу вербальних зразків, актуалізованих освоєнням динамічних стереотипів, і чогось ще;

№ 4 - складається з реальних зразків і фактично реалізована користувачем інструкції, коли почне діяти.

Оскільки надзавданням є максимальний збіг першої і четвертої технології, то з кожного етапу можливі повернення на попередній: незадоволений своєю роботою укладач напише нову інструкцію, виконавець, який прагне скоротити час зшивання між зразками, перерве виконання і знову перечитає інструкцію, н т. Д. Ці повернення на попередні етапи самі структуруються в певні образні поведінки, причому не належать жодній з чотирьох технологій. Будемо вважати, що вони мають відношення до технології № 5.

Звернемо увагу на ту обставину, що користувач технології може не бути її безпосереднім виконавцем: він може надати виконання частини операцій іншим людям або машинам.

Тут доречно сказати кілька слів про машину. Може бути, коли-небудь буде інакше, але поки машина, на відміну від людини, не може міркувати, страждати, перебувати в розгубленості і т. Д. А значить, у неї не може бути часу зшивання між актами, відмінного. від нуля. Іншими словами, машина від одного втручання людини в її роботу до іншого може виконувати тільки строго певні дії або їх послідовність. Саме тому її «поведінкою можна розраховувати, передбачати.

Таким чином, користувач, який вирішив покласти свої функції на іншу людину або машину, свідомо змушений працювати за іншою технологією, ніж той, хто все робить сам. Якщо використання машини інструкцією не передбачалося, то користувач переробляє технологію № 2, внісши зміни до інструкції і сподіваючись, що це все-таки не призведе до небажаного розбіжності між технологіями № 1 і № 4. Однак певні побоювання залишаються.

Якщо ми вирішили перекласти функцію виконавця на іншу людину, справу ускладнюється ще більше. Чи зацікавлений інша людина у виконанні? Як його зацікавити? Чи правильно він розуміє інструкцію і наші слова? Як це перевірити? Чи не відверне його що-небудь під час виконання інструкції? Чи не втомиться він? А якщо втомиться, чи дасть нам про це знати?

Поклавши руку на серце, скажімо собі: жодної справи не можна зробити, залишаючись в рамках чотирьох технологій, неминуче доводиться створювати технологію № 5. По суті вона зводиться до передбачення людиною результатів своєї поведінки і реакції на нього інших людей, з тим щоб коректувати поведінку.

Звичайно, в чистому вигляді персонал-технології не існує, де-не-що доводиться робити і самому, незважаючи на те, що інші люди в принципі могли б це зробити. Ми не розглядаємо той випадок, коли вам хочеться щось зробити самому просто заради задоволення, хоча і інші могли б це зробити. На жаль, доводиться робити і те, що ви із задоволенням передоручили б.

Тут ми повинні зробити досить велике відступ. Ми знаємо або, скоріше, уявляємо, що раніше людина не вмів підкоряти собі навколишнє природне середовище, а змушений був до неї пристосовуватися. Вважається, що тоді-то він і зробив крок з тваринного царства в царство людське, набравши запас технологічних знань, достатній для активного пристосування навколишнього середовища під своп потреби.

Звичайно, це не означає, що він сам перестав пристосовуватися до середовища: якщо немає парасольки, а пішов проливний дощ, ми ховаємося, щоб не застудитися. Але якісний стрибок все ж настав. У цивілізованому суспільстві у людини набагато менше шансів загинути від посухи, пожежі, повені, холоду н т. П. Якщо людству ще загрожують землетруси, сель, цунамі, які можуть спіткати його раптово, то і ці небезпеки в міру розвитку технічних знань поступово відступають.

Людині для остаточного звільнення залишається зробити отарою крок: навчитися передоручати іншим людям і машинам те, що хотілося б і можна передоручити. Адже цілком може виявитися, що неприйнятне для одного із задоволенням зробить інший. Можуть сказати: є речі, які ніхто не хоче робити, а треба.

А що значить - доручити іншим людям? У найпростішому випадку - сказати. «Сказати» можна і усно, і письмово, і поглядом, і жестом. Важливо, щоб інші зрозуміли. Але люди можуть не захотіти робити те, що ви їм пропонуєте.

Наприклад, одна дитина вимагає у іншого іграшку, а той не віддає. Справа закінчується бійкою. Коли ці діти виростають, вони перестають битися, хоча конфлікти можуть виникати як і раніше. Чому діти не б'ються більше? Тому що знають, чим бійка може скінчитися. Крім того, кожен упевнений, що таким знанням володіє і противник. Мають уявлення про розстановку сил.

Якщо ці уявлення збігаються, то конфлікт розвитку не отримує. Якщо ж не збігаються, то справа може

дійти до суду, і хтось із них програє. Якби той, хто програв міг передбачити своє становище, справа обійшлася б для обох сторін менш болісно.

У міжнародних відносинах розбіжність уявлень сторін про результати конфлікту може привести до війни. Якби сторони заздалегідь точно знали, чим закінчиться війна, її б не було: хтось пішов би па поступки. Причина конфліктів, бійки воєн - в незнанні підсумку, в припущенні, що справа закінчиться успішніше. Шахіст бореться до тих пір, поки його погляди на результат гри, його прогнози не співпадуть з поглядами партнера. Значить, щоб запобігти опір, треба вміти довести до відома партнера можливі наслідки його поведінки.

Ми "можемо визначити персонал-технологію як такий образ вашої поведінки, дотримуючись якого, ви за допомогою вербальних зразків, слів, звернених до інших людей, можете добитися виготовлення пли отримання будь-якої продукції, реалізувати будь-яку технологію.

Можна сказати, що персонал-технологія-це та, яка існує в моїй свідомості, яку я пробую описати в даній книзі. В основному вона випробувана, склалася в ході роботи Талліннської школи менеджерів.

Те, що ви отримаєте з неї, приймете і пропустіть через себе, складе персонал-технологію № 3. Цих персонал-технологій буде стільки, скільки Новомосковсктелей у цій книги.

Нарешті, те, що Б реалізуєте на практиці, складе персонал-технологію № 4. А якщо ви доручіть це іншим людям, ваші зусилля складуть персонал-технологію № 5, т. Е, персонал-технологію «в квадраті».

Оскільки важливо, щоб персонал-технології № 1 і № 4 мали достатню схожість, основна увага в даній книзі приділено атестації, підбору і навчання менеджерів, тих самих людний, які матеріалізують персонал-технологію як мистецтво з нічого робити все.