Персонаж «з важким характером» звільнити не можна виправити

Хто такий «важкий» співробітник, як його обчислити і що з ним робити, якщо він заважає? Про це Executive.ru розповідає директор з персоналу компанії КРАМ Галина Евтягіна.

Проблема з працівником, з яким важко ужитися в колективі, не виникає з нізвідки. Вона з'явилася з двох причин: або його професійні навички настільки гарні, що кадровик закрив очі на його поведінку; або вади в характері не були виявлені в процесі прийому на роботу.

Кого можна вважати працівником з «важким» характером?

Говорячи про «скрутному» людині, слід зробити акцент на те, що «труднощі» полягає саме в особливостях особистості, а не в скрутному періоді в житті. Відстежувати несистемні конфлікти і визначати їх природу - постійна турбота HR-фахівців. Зазвичай під важким характером розуміється агресивність і схильність до конфліктів. Але, швидше за все, це визначення в більшій мірі залежить від особистісних характеристик того, хто повинен його озвучити. «Важкими», що не піддаються корекції та адаптації в колективі, можна назвати:

працівника, що не бере чужий точки зору (на такої людини не будуть впливати зовнішні установки);
працівника, надмірно наповнює атмосферу своїми особистими проблемами, звиклого залучати надмірна увага до своєї персони (він сам, можливо, потім легко перемикається на робочі питання, що можуть далеко не всі навколишні);
індивідуаліста, всіляко це підкреслює (він стає одинаком в колективі і в підсумку проблемою для керівництва, незважаючи на свої професійні якості, так як колектив зазвичай відкидає подібних колег).

Приклад з практики

Дуже компетентний у вузькій предметній області фахівець, колишній військовий А.В. володів вкрай «важким» характером: для нього було звично «підминати» під себе людей, змушувати підкорятися собі беззаперечно. Це впливало на якість роботи, так як думки інших членів команди не приймалися їм в розрахунок. Однак, дізнавшись його краще, деякі колеги, яким доводилося тісно з ним працювати, навчилися протидіяти його харизмі - хтось відсіччю, хтось гумором. В результаті з'ясувалося, що А.В. дуже поважає таких колег і продуктивно з ними спрацьовується. В майбутньому ми стали враховувати це при формуванні команд, і «труднощі» характеру А.В. перетворилася навіть в якийсь тест на стресостійкість.

Як розпізнати майбутню проблему?

На первинному співбесіді можна побачити практично 80% характеристик особистості. все залежить від досвіду рекрутера. Ще 12-15% «добираються» на вторинних зустрічах. Решта 5-7% відводяться на випробувальний термін. Фахівці з підбору персоналу на первинному співбесіді зазвичай мають на меті відсіяти кандидатів по самим критичним ознаками: невідповідність знань і навичок посади, обмеження по режиму або характеру роботи. Але насправді чільну роль грає саме відповідність набору особистісних характеристик кандидата очікуванням рекрутера.

Рекрутери ж - звичайні люди, зі своїми особливостями характеру, мало хто з них пройшов повноцінний психоаналіз. Тому звіт за співбесідою буде неодмінно містити проекції самого рекрутера. Можна сказати, що саме в цьому криється причина «промахів» на етапі підбору. Стандартизувати цей процес вкрай складно. Вже доведено, що тести, спрямовані на особливості особистості, практично не працюють в ситуації, коли у самого тестованого немає мотивації дізнатися про себе правду. Не кажучи про те, що тести самі по собі дратують кандидатів і в цьому сенсі можуть стати тільки маркером на стресостійкість.

Хорошим діагностують методом служить спільне обговорення відразу з декількома кандидатами будь-якої цікавої для всіх книги. Так вирішуються кілька завдань:

по-перше, неформальна обстановка такого «співбесіди» знімає всі затискачі, створює атмосферу безпеки;
по-друге, спілкування кандидатів між собою є моделлю спілкування в майбутньому колективі (неважливо, що не всі в підсумку пройдуть відбір);
по-третє, кандидати все-таки пам'ятають, для чого вони зібралися, і намагаються використовувати матеріал книги в світлі свого минулого досвіду.

У такій обстановці виявляються як найочевидніші характеристики кандидатів, так і приховані - потрібно тільки бути уважніше.

Приклад з практики

При підборі IT-фахівця стався винятковий випадок. На співбесіді він сподобався - і розумний, і кваліфікований, і лояльний, і почати готовий з не найвищою зарплати, тому що впевнений в своїх силах і готовий доводити, чого вартий. З сарказмом можна сказати, що так і вийшло. Ще до закінчення випробувального терміну молодий чоловік почав брати гроші в борг у колег, а потім попросив великий кредит в розмірі семи окладів у компанії. Свою гостру потребу в грошах він мотивував «обставинами», та так віртуозно, що ніхто не зміг відмовити. Навіть керівництво всерйоз розглядало можливість кредитування, хоча на випробувальному терміні це не практикується. Після перевірки з'ясувалося, що всі ці «обставини» - обман чистої води. Цей «порок» переважив професійні якості, яких молодий спеціаліст так і не продемонстрував. Такий промах на етапі співбесіди можна було виключити, наприклад, перевіркою по базі боржників.

Що робити, якщо «важкий» людина вже в строю?

Важливо пам'ятати, що звільнення є крайньою і непопулярною, хоча в деяких випадках і єдиною, мірою. До того як до неї вдатися, можна і потрібно спробувати розібратися в ситуації і виправити її. Як це зробити?

В першу чергу, фахівець з персоналу може запросити співробітника для розмови, щоб дати йому зрозуміти - в компанії практикується зворотний зв'язок. Під час бесіди роз'яснити, що саме в характері співробітника, на думку керівництва, вступає в суперечність із загальноприйнятими установками в колективі. Вислухати думку самого співробітника, зрозуміти, що змушує його проявлятися таким чином. Якщо труднощі викликані якоюсь життєвою ситуацією, то на цій стадії вже можна знайти рішення проблеми.

Другий крок - виявлення мотиваторів співробітника, які, по можливості, потрібно включити в його ключові показники ефективності.

Можна влаштувати працівникові неформальну зустріч з колективом, позначивши певні правила, наприклад: все, що буде говоритися тут протягом такого-то часу, ми вважаємо терапією, розминкою, «таблеткою від непорозуміння», і т.д. Провести якусь психологічну гру - «що подобається і що не подобається» в цій людині. Прояв такої уваги до його особистості може зняти певні бар'єри, через які «важкий характер» сильніше проявляється.

Важливий крок - розмова з безпосереднім начальником, що будується в залежності від типу мотивації співробітника. І як «терапії» можна доручити одному «важкого» колезі наставництво треба іншим «важким».

Приклад з практики

Так як же бути з дівчиною М. яка була згадана раніше? Її безпосередній керівник викликав дівчину на розмову і покарав «відлученням від зграї» - не взяв в чергове відрядження, що просто обеззброїло М. На час відрядження керівник доручив їй завдання, яке можна виконувати віддалено. Тобто робочі зв'язку залишилися, Герасимчука можливості позаробочих відносин з колективом. Крім того, керівник відкрито розповів про своє невдоволення подібною «підривної» діяльністю і запропонував в майбутньому звертатися зі скаргами безпосередньо до нього або до вищестоящого керівництва. Такий захід цілком добре спрацювала і дозволила благополучно завершити поточний проект.

Не потрібно вносити зміни в регламенти, щоб нівелювати згубний вплив «важкого» працівника, або впливати матеріальними осуд на таку людину. Це його характер, можливо, він сам від нього страждає. Але залишати без реакції прояви цього характеру, що йдуть врозріз з корпоративною культурою, - неправильно.

«Важкий» характер одного з працівників може послужити хорошу службу всьому колективу: наприклад, виявити внутрішні протиріччя і тим самим дати поле для діяльності HR-службі, яка, в свою чергу, може вислухати всі сторони, взяти до уваги варіанти вирішення конфлікту, запропонувати керівництву нововведення, які сподобаються всьому колективу (конкурси, рейтинги за професією, оплата навчання). Єдина і прозора система винагороди за роботу виключить можливі конфлікти на матеріальної грунті. Залучення співробітників в розвиток корпоративної культури дасть можливість проявити себе кожному, в тому числі і «важкого» працівнику. У цьому процесі можна побачити першопричину моделі поведінки такого співробітника і скорегувати стратегію боротьби з його негативними проявами.

У моїй практиці '' важкі '' співробітники зустрічалися 3х видів:

1) Власники компанії.
Це коли він (або його дружина) не володіють системними навичками, набирають торів. Але продовжують грубо вторгатися в оперативне управління за принципом '' Я господар, я так хочу ''. Абсурд.

2) Провокатори. Чомусь частіше встрeчала серед Чоловіків: фінансистів, рідше - кадровиків. Така собі схильність до підкилимних ігор, до зіштовхування лобами. Відчуття, що приходить в офіс відриватися. Мабуть не вистачає гостроти відчуттів в особистому житті?

Так. Був ще один такого віда..наёмний генеральний директор (чисто представницькі функції) - дуже любив. радянські методи роботи: підписи зібрати під колективної кляузи на оператора складу - віднести господареві, наприклад. Розповідали, що один раз він навіть заліз на ящик - виступав перед комплектувальником-робітниками (оптовий склад). І прямо там. звалився. Напевно уявляв себе. Леніним на броньовику :-)
Як потім я з'ясувала - він відповідав за склад і мабуть таким способом намагався покласти відповідальність на '' стрілочників ''.

3) Ну і особисто для мене нонсенс -. Супервайзор в роздрібних мережах. ( '' Кущовий керуючий ''). Іноді їх помилково називають Директорами по роздробі. Такі собі злісні біжать тітки. Які вважають своїм завданням приїхати в '' точку '' і надавати ляпасів. Щоб боялися.

з побажаннями цивілізованих методів управління,
з ув.,

'' Можна влаштувати працівникові неформальну зустріч з колективом, позначивши певні правила, наприклад: все, що буде говоритися тут протягом такого-то часу, ми вважаємо терапією, розминкою, «таблеткою від непорозуміння», і т.д. Провести якусь психологічну гру - «що подобається і що не подобається» в цій людині. Прояв такої уваги до його особистості може зняти певні бар'єри, через які «важкий характер» сильніше проявляється. ''

Сильно нагадує цькування в кращих громадських дореволюційних, а потім і радянських традиціях. Де по добре знайомим сценарієм слухняний '' трудовий колектив '' пропрацьовували загублену вівцю під чуйним керівництвом мудрого керівництва.
Пригадується нетлінне Грибоєдовське: '' А судді хто? ''
Як потім ці люди, які висловлюють кому що подобається і переходячи на особистості будуть разом працювати?

На мою досить багатому трудовому досвіду в різних компаніях, грунт для аномалій в психологічному кліматі плодовита там, де менеджмент компанії нульовий, де не надається значення дуже важливим речам культури життя компанії - тобто там, де є передумови для гнильних, там і живуть описані приклади зі статті з плітками та інтригами.
Там де існують чіткі правила гри і повсюдне взаємоповага, люди дорожать своєю роботою і стримуються в своїй поведінці, намагаються вести себе в рамках ділового / світського спілкування, що не наступаючи на чужі мозолі і не дозволяючи скорочувати дистанцію дружелюбності. Я ні один раз була в такому середовищі, де навіть і не могли б виникнути інциденти через '' складних '' характерів, так як в діловому кліматі не вдасться розвернутися з претензіями і амбіціями. Чітко визначений функціонал і зона відповідальності знімають багато можливі протиріччя задовго до загострень. Це як здоровий організм з потужним імунітетом стійкий до багатьох інфекцій і навпаки слабкий організм схильний постійно чахнути - так і в компаніях в здоровій обстановці немає описаних в статті проблем, навіть якщо у окремих людей і є якісь яскраві особливості - все уживаються цілком.
Чи не є відкриттям, що найчастіше атмосферу інтриганства і доносів (закон джунглів) підтримують верхи (топи і власники), тому і нема чому дивуватися, якщо пожинають гнилі плоди.
Так що терапія повинна бути спрямована на оздоровлення клімату всередині компанії, а не на колективну цькування співробітника '' з характером ''.

Чим менше ви розумієте, хто вам потрібен, тим більше шансів знайти '' не ту '' - важкого співробітника.
Якщо в компанії (або відділі) '' текучка кадрів '', значить ви постійно наступаєте на одні і ті ж '' граблі ''.