Органічна структура організації та її характеристика
Органічні організації краще взаємодіють з новою ситуацією, швидше адаптуються до змін і в цілому є більш гнучкими. Щоб краще зрозуміти суть органічної організації, її можна уявити як пряму протилежність "ідеальної" бюрократії. Якщо механістичний підхід орієнтує організацію на високоструктурізованние ролі, то опис роботи при органічному підході може складатися всього з однієї фрази: "Роби те, що ти вважаєш за потрібне, щоб виконати роботу". Так само і в прийнятті рішення: "Ти експерт в цій справі, тобі і вирішувати". При органічному підході в відсутність ясних оцінок і стандартів працівником більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, а не чітко розроблена система формального контролю.
Характеристика органічного типу організації:
1. широка спеціалізація в роботі;
2. мало правил і процедур;
3. амбітна відповідальність;
4. рівні управління розмиті;
5. суб'єктивна система винагороди;
6. суб'єктивні критерії відбору кадрів;
7. відносини неформальні і носять особистісний характер.
Адаптивні, або органічні, структури правління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій.
Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний.
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п.
Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих.
У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники # 63; ереходят в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.
При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Вперше матричні структури виникли в комп'ютерному виробництві, в компанії IBM Перехід до матричної структурі з'явився реакцією на зміну глибини і сили впливу ряду факторів зовнішнього середовища: інтенсифікації потоків інформації, обмеження фінансових і людських ресурсів, пред'явленні високих вимог одночасно до функціонального і продуктового напрямку. Звідси з'являється система подвійного підпорядкування, коли у одного працівника одночасно два начальника - функціональний і продуктовий. Відповідно, матриця відносин складається з трьох типів ролей:
- головний керівник, що підтримує баланс в системі подвійного підпорядкування;
- керівники функціональних і продуктових підрозділів, «ділять» підлеглого в осередку матриці між собою;
- керівники осередків матриці, так само звітують перед функціональним і перед продуктовим керівниками (Рис. 7).
Технологія переходу до матричної структурі складається з двох стадій. На першій створюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території. Ці групи формуються з представників різних частин організації. Формально ці представники залишаються в підрозділах, їх делегували, але вже повинні також підкорятися і керівнику цільової групи.
На другій стадії такі групи отримують статус постійних підрозділів. На третій стадії в постійній групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт в групі від початку до кінця. Він наділяється відповідними повноваженнями і вступає в ділові відносини з керівниками функціональної і продуктової частин.
Матрична структура привертає керівників високим потенціалом адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними та адміністративними цілями.
Це єдина структура з яскраво вираженими горизонтальними зв'язками, які в поєднанні з вертикальними зв'язками реалізують механізми множинності влади і прийняття рішення на місцях. Такий стан справ розвиває здібності працівників і робить їх учасниками процесу прийняття рішення. У той же час матрична структура важка у впровадженні, громіздка і дорога в експлуатації. Окремі фахівці називають її «управлінським ідеалом» і відносяться до неї скептично.
Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а інколи і не цілком ясність її структури. Haложеніе вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж в традиційних структурах, залежність вус # 63; ЕХА відмінних взаємин між coтруднікамі.
Незважаючи на всі ці складності, найбільш матричний організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукоємних виробництвах (наприклад, у виробництві електронне техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.
Так, у великих організаціях у одних підрозділів може бути механістична структура, а у інших - органічна. Часто, наприклад, у виробничих підрозділах використовуються механістичні структури, а в науково-дослідних - органічні.
Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter