Ольга никитина диверсифікація - новий поворот бізнесу, агентство бізнес моніторингу

Слово керівнику компанії, яка планово і успішно диверсифікує свою діяльність, голові Ради директорів ДК «Симона» Ользі НІКІТІНОЇ.

Початківці свій шлях в бізнес компанії цілком можуть бути успішними, звертаючи увагу лише на вирішення внутрішніх проблем і підвищення своєї поточної ефективності. Але правильно керовані компанії досить швидко проходять цей етап, і на перше місце у них виходить здатність планово реалізовувати власну стратегію розвитку.

Сьогодні ми зупинимося на одній з складних, але результативних стратегій розвитку компаній - диверсифікації. Слово керівнику компанії, яка планово і успішно диверсифікує свою діяльність, голові Ради директорів ДК «Симона» Ользі НІКІТІНОЇ.

ЩО ТАКЕ ДИВЕРСИФІКАЦІЯ?

Для початку визначимо термінологію: диверсифікація - економічний термін, створений з двох слів: diversus - різний і facere - робити. У широкому ж розумінні поняття «диверсифікація» позначає розширення сфер діяльності або з метою отримання більшої вигоди, або зниження ризиків.

Диверсифікація, як спосіб зниження ризиків, відома давно. Найбільш ранні згадки про неї можна знайти ще в Талмуді: «Нехай кожна людина розділить свої гроші на три частини і вкладе одну третину в землю, одну третину в справу, а ще одну третину залишить про запас».

Принцип диверсифікації образно ілюструє народна мудрість: «Не кладіть всі яйця в одну корзину».
Останнім часом ідея диверсифікації отримала велику популярність. По-перше, вона дійсно дозволяє знизити економічні ризики для підприємства, що працює в ринковому середовищі. Щоб уникнути ризику вкладень капіталу в ті чи інші галузі, компанії, націлені на довгострокове розвиток, прагнуть знаходити нові форми вкладення коштів, проникати в галузі, які не мають прямого зв'язку з основною сферою їх діяльності. Це дозволяє компенсувати падіння збуту на одному ринку за рахунок збільшення його на інших ринках. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства в цілому виявляються більш стійкими і конкурентоспроможними порівняно з вузькоспеціалізованими. Друга причина популярності цієї стратегії полягає в тому, що багато компаній зараз мають у своєму розпорядженні великими обсягами капіталів, одержуваних в основних сферах бізнесу, а оскільки з часом можливості подальшої експансії в звичних сегментах стають все менше, диверсифікація представляється найбільш підходящим шляхом для вкладення капіталів і зменшення ступеня ризику .

НЕ ПОРА ВАМ диверсифікувати?

Зазвичай необхідність в диверсифікації у підприємства виникає тоді, коли на шляху подальшого розвитку в освоєної галузі з'являється бар'єр. Така перешкода, наприклад, може виникнути перед швидко розвивається компанією, яка діє в повільно розвивається. Коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі, то застосовується стратегія диверсифікованого зростання.

Для прийняття рішення вам може допомогти виявлення таких чинників: ринок основного бізнесу стає насиченим; надходження грошей від основного бізнесу перевищує потреби вкладення на даному ринку і може бути вигідно інвестовано в інші сфери; новий бізнес може викликати синергічний ефект; антимонопольна служба запідозрила вас в надмірно активному захопленні ринку.

Якщо ви діагностуєте в своєму бізнесі один з показаних симптомів, беріть в руки книги по диверсифікації, тому що в даній ситуації раціональним буде рішення про вилучення коштів з освоєного бізнесу для фінансування створення нового напрямку.

ЯК ЦЕ РОБЛЯТЬ?

Ухвалення рішення про диверсифікацію потребують визначення її типу, масштабу і фінансових ресурсів, необхідних для її здійснення. Компанія починає розробляти сценарій подальших заходів; в ході диверсифікації розглядаються два шляхи: впровадження в бізнес, технологічно близький вже існуючого, або вступ до кардинально відмінний бізнес.

Основними типами стратегій диверсифікованого зростання є:
- стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в уже існуючому бізнесі;
- стратегія вертикальної диверсифікації, яка характеризується поглинанням постачальників і споживачів (включаючи систему торгівлі). Перевагою даної форми диверсифікації є конт¬роль над всім ланцюжком виробництва - від сировини до готового продукту.

- стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної, але яка використовує вже наявні можливості фірми;

- стратегія конгломеративной диверсифікації - фірма розширюється за рахунок виробництва абсолютно нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.

Класики менеджменту пропонують здійснювати вибір стратегії розвитку в залежності від співвідношення динаміки зростання галузі і конкурентної позиції вашої компанії (див. Роботи Томпсона і Стрікланд).

З СВІТОВОЇ ПРАКТИКИ

Відомий дизайнер модного одягу Дж. Армані - один з лідерів сегмента Haute Couture, створення одягу найвищого класу, де він присутній під власним брендом GIORGIO ARMANI. Однак цей ринковий сегмент досить обмежений і не дозволяє розраховувати на скільки-небудь значне зростання. Тому для виходу на масовий ринок pret-a-porter був розроблений спеціальний бренд Emporio Armani. Проект виявився цілком вдалим, тому маркетологи компанії стали тиражувати його для більш вузьких ніш, так, зокрема на сегмент спортивного одягу Армані вийшов під торговою маркою EA7.

Ще один близький нам приклад центрованої диверсифікації з скандинавської школи бізнесу: після того, як компанія IKEA стала світовим лідером на ринку продажу меблів, вона використовувала свій досвід в створенні великих торгових центрів для виведення нового бренду роздрібних гіпермаркетів MEGA, тим самим значно розширивши зону свого бізнесу .

Підприємства вдаються до цього виду диверсифікації для того, щоб знизити ризики, пов'язані з постачальниками і посередниками, для зниження витрат на виробництво. Класичним прикладом диверсифікації такого виду може служити імперія Генрі Форда, який на початку минулого століття зміг організувати на своїх заводах виробництво автомобіля «з нуля» і аж до випуску кінцевого продукту.

Часто до такого прийому вдаються виробники для організації контролю над процесом продажів кінцевому споживачу. Знайомий нам приклад - швейцарська годинникова компанія Ulysse Nardin, спочатку вийшла на український ринок через дилерську мережу, але в подальшому вона стала створювати і власні монобрендові бутіки.

Класичний приклад послідовної і успішної диверсифікації показує нам фінська компанія Nokia.
З дня свого заснування компанія Nokia завжди була на передньому фронті науково-технічного прогресу. Завдяки серйозному ставленню до справи і традиційної фінської обґрунтованості компанії вдалося домогтися вражаючого успіху, залишити позаду всіх конкурентів і стати лідером в області мобільного зв'язку.

Однак мало хто сьогодні згадує, що все почалося в Фінляндії на берегах тихої річки Нокія, де в 1865 році інженер і підприємець Ф. Індесман організував роботу деревообробного заводика з виробництва паперу. Завод приносив гарний прибуток, але вже через чверть століття, бачачи величезні перспективи електричної промисловості, бізнесмен розширив сферу діяльності компанії, тим самим вперше в практиці фірми реалізувавши програму конгломеративной диверсифікації. Так приватна компанія перетворилася в концерн. З тих пір Nokia неодноразово обирала курс на освоєння нових, більш перспективних секторів бізнесу.

Послідовники Індесмана круто взялися за подальше диверсифікованості бізнесу: калоші, автомобільні шини, електроенергія, електричні кабелі, виробництво туалетного паперу, складання телевізорів. Збут був налагоджений в країни Європи і в Україні (СРСР).

Стратегію горизонтальної диверсифікації реалізують також і багато компаній ВПК, одночасно випускають продукцію цивільного призначення.

Кожен диверсифікаційний проект визначається своєю логікою, проте вирішує головне завдання: виводить підприємство на принципово новий рівень ефективності.

СТВОРЮЄМО НОВИЙ БІЗНЕС

Найбільш радикальною, але і найскладнішою є стратегія створення кардинально нового бізнесу, не пов'язаного з основним. Коли ринок базового бізнесу демонструє низький зріст, або навіть стагнує, але ваша компанія має на ньому хороші конкурентні позиції, значить, настав час звернутися до стратегії конгломеративной диверсифікації. Приклад цієї стратегії ми бачили у виконанні Nokia.

Визначальний вплив на прийняття рішення про проникнення в абсолютно новий бізнес надають показники очікуваного прибутку. Для вибору нового проекту потрібно прорахувати, чи отримає диверсифікований бізнес додаткову конкурентну перевагу?

Природно, проникнення в нові види бізнесу вимагає істотних вкладень. Однак при рішенні про створення нового напряму важливо дотримуватися головного правила: обсяг інвестованих ресурсів не повинен підривати фінансове становище вже діючого бізнесу.

Не варто знімати з рахунків той факт, що стосовно підприємця до свого бізнесу присутній крім матеріального ще й емоційний фактор. І, на мою думку, він не менш важливий. Тільки на початковому етапі діяльності бізнесмена турбують виключно показники прибутковості і конкурентоспроможності. З досвідом приходить розуміння важливості того, що щастя ділової людини полягає не тільки у фінансових показниках; бізнес повинен бути просто цікавий для його засновника. На жаль, в класичних підручниках по бізнесу цей факт найчастіше ігнорується. Але, коли компанія починає приносити хороший дохід, у підприємця з'являється можливість реалізувати себе в новому, більш привабливому для нього бізнесі. І ця можливість надається йому через механізми конгломеративной диверсифікації.

З ВЛАСНОЇ ПРАКТИКИ: СТВОРЕННЯ НОВОГО БІЗНЕСУ

Невипадково територіально ми знаходимося на Сормовском повороті - наше новий напрямок в бізнесі теж виявилося поворотним. Коли західний діловий світ став відчувати ознаки майбутньої кризи і, незважаючи на запевнення наших економістів, стало очевидним, що криза стане глобальним, ми вирішили спрямувати частину капіталів в абсолютно новий бізнес. Це повинно було знизити ризики розвитку в рамках однієї галузі. Так народилося наше новий напрямок. Тут, на Сормовском повороті, ми прийняли рішення побудувати бізнес-готель: в нижній частині міста закладів цієї спеціалізації просто не було. Ми вивчили ринок і зрозуміли, що готельний бізнес має хорошу віддачу і цілком прийнятні терміни окупності. Розробили концепцію готелю. Так як ми досить часто буваємо за кордоном, тому прийшли до висновку, що для ділової людини ідеальними для проживання видаються невеликі комфортабельні готелі, а не величезні готельні комплекси. Саме в них можна отримати особливу увагу до себе, неповторний ступінь затишку і комфорту. Тому ми створили відносно невеликий готель «Ніколь», але з повним спектром послуг, потрібних для комфортного проживання і для занять бізнесом. Логіка підказала, що в цьому районі потрібен і хороший ресторан, результатом став наш ресторанний комплекс «Абсолют'».

Одне з наших правил - створювати тільки такий бізнес, яким можна пишатися. І ті відгуки, які залишають гості готелю і відвідувачі ресторану, показують, що нам це вдалося. Більше 80% наших гостей приїжджають до нас знову і знову.

Нещодавно я почула приголомшливу фразу: «Найбільш правильний шлях - це найскладніший шлях». За зовнішньої дивиною фрази прихована глибока суть. Дійсно, чим більше бар'єри на шляху реалізації якогось проекту, тим менше конкуренція на цьому ринку. Так що, не бійтеся нового повороту - можливо, за ним стоїть ваш новий і найбільший успіх!

Джерело: Архів: Chief Time-Нижній Новгород

Знайшли помилку? Виділіть текст з помилкою і
натисніть Ctrl + Enter, щоб повідомити нам про неї.