Наймайте не поспішаючи, звільняйте швидко

Навчити або вигнати

Є три варіанти взаємодії керівника з підлеглими: навчити, вигнати або - не робити нічого і спостерігати, як посередність стає нормою і фірма занепадає через неадекватні дії співробітників. Якщо ваші підлеглі не допомагають компанії працювати краще, значить, вони погані помічники і вам особисто. Якщо один з ваших підлеглих завдав шкоди компанії, він завдав шкоди особисто вам.

Буває, що в силу різних причин навчити співробітника виявляється неможливо. В цьому випадку дайте йому можливість піти за власним бажанням, або вам доведеться його вигнати. Вам не доведеться нікого виганяти, якщо ви найняли або успадкували від попередника здатних працівників і правильно їх навчили.

Навчіть здатних, позбудьтеся від негідних і радійте тому, як швидко зростає ваша компанія.

Нова мітла не обов'язково повинна чисто помсти

Керівнику, який показав високі результати, часто доручають «проблемний» ділянку роботи. Вважається, що новий начальник повинен «струснути» підрозділ, «привести людей до тями», «зрушити справу з мертвої точки» і т. Д. Часто новому керівнику представляють список тих, хто вважається недостатньо старанним і лояльним. В результаті у нього може скластися упередження по відношенню до співробітників, яких він «успадкував», і марно. У більшості випадків, якщо не завжди, люди віддані своїй справі, кмітливі і готові працювати з повною віддачею. Погані показники діяльності компанії або підрозділу, швидше за все, обумовлені чимось іншим. Можливо, колишній керівник зумів відбити у людей будь-який інтерес до роботи, а може бути, змінилися загальні умови - загострилася конкуренція на ринку, змінилися запити споживачів, застарів продуктовий ряд.

Насправді новий керівник незабаром виявить, що у його підлеглих багато цікавих ідей і практичних пропозицій. Мудрий начальник спочатку сам послухає і понаблюдает і тільки потім буде приймати будь-які рішення, що стосуються людей. Хороший керівник ні про кого не судить поспішно. Можливо, знайдуться один або кілька людей, які будуть не відповідати новим стилем роботи, але начальник є начальник, і рішення з приводу людей повинен приймати саме він, а не хтось інший.

Якось в організацію, в якій, як вважалося, існували певні проблеми з персоналом, був призначений новий керівник. Він повинен був налагодити роботу департаменту з обслуговування клієнтів. Новому керівнику сказали, що службовці цього відділу недисципліновані, мають низьку кваліфікацію і припускаються помилки за помилкою. Йому порадили звільнити одного з менеджерів і надали особисті справи, які включали в себе характеристики співробітників за кілька років. Нового керівника здивували ці характеристики. Всі вони були виконані по одному і тому ж зразку: після двох або трьох похвальних рядків слідували сторінки жорсткої критики, приводи для якої здалися йому дрібними і незначними. Кожна характеристика був підписана попереднім начальником відділу і самим службовцям, на якого вона була складена. Вони були також підписані віце-президентом компанії і начальником відділу кадрів.

«Краще знищити непотрібні документи, ніж знищувати хороших співробітників», - заперечив новий директор. Через кілька місяців відділ по роботі з клієнтами став одним з кращих в компанії. Менеджер, якого пропонували звільнити, показував блискучі результати. Клієнти і партнери не втомлювалися захоплюватися роботою цього відділу. Нового директора потім кілька разів підвищували на посаді, і кожен раз на новому рівні він домагався змін на краще. І хоча у нього завжди була можливість використовувати «мітлу», він ніколи не діставав її з комори.

Посередність є зло

Посередність - це підступна недуга, який підточує життєздатність, здатність до інновацій та енергію будь-якої організації. Якщо посередність одного разу вразить компанію, вилікувати цю недугу непросто. Посередність стане загальноприйнятою нормою і буде сприйматися як належне. Якщо в організації миряться з посередністю, якщо її заохочують, не переслідують, вона може вразити навіть найкращих працівників. Якщо керівник приймає посередність, вона вважається узаконеним. Якщо посередність заохочується, то і найкращі працівники дуже скоро покажуть посередні результати. Як тільки посередність стане прикладом для наслідування, вона охопить всю організацію, і викорінити її буде не легше, ніж позбавити від ліні осла. Зазвичай для лікування потрібна повна зміна керівництва. Якщо ви хочете уникнути такого лікування, не пускайте посередність на поріг. Посередність починається тоді, коли слабке керівництво наймає на роботу ще більш слабких співробітників. Хороший керівник повинен бути пильний, щоб не дозволити слабким менеджерам відтворювати собі подібних і негайно виганяти нікчемних працівників.

Хороший керівник знає, що посередній персонал виконує посередню роботу. А за це несуть відповідальність всі, включаючи начальника. Посередність заподіює шкоду компанії. Поблажливе ставлення до неї - службове зловживання.

Ціна помилки при наймі величезна. Ці помилки тягнуть за собою колосальний людський і фінансовий збиток. При цьому витрати ростуть прямо пропорційно зростанню відповідальності, яка лежить на цьому співробітника. Чим вище його ранг, тим великим збитком обернеться кадрова помилка. Якщо співробітник входить у вище керівництво компанії, то наслідки можуть бути вкрай руйнівними для неї і навіть коштувати їй життя.

Очевидні витрати необдуманого найму включають в себе виплачену даремно зарплату, витрати на навчання, виплати компенсацій, пов'язаних з достроковим припиненням контракту, витрати на пошук нових працівників. Але найбільші витрати важко відразу помітити і оцінити. Вони включають стратегічні прорахунки і управлінські помилки, допущені працівником, упущені можливості, додатковий стрес і зіпсовані відносини всередині компанії.

Насправді неважливо, наскільки ретельно був збудований процес пошуку і найму, наскільки чудові рекомендації та резюме кандидата. Ви ніколи не дізнаєтеся, чи правильного людини ви вибрали, поки не побачите його в роботі. Незамінний співробітник компанії А, можливо, не зможе працювати в компанії Б. Прекрасний студент може мати глибокі знання, але не вміти працювати з людьми ... Якщо ви допустили помилку, найнявши на роботу не ту людину, виправте її якомога швидше. Ціна таких помилок згодом нижче не стане.

Існує багато причин для звільнення співробітника.

Можливо, була зроблена помилка при наймі, і людина не підходить для даної роботи. Хтось хронічно не вміє працювати або ставиться до роботи несерйозно. У кого-то не вистачає необхідного досвіду або здібностей навчатися новому і встигати за мінливим світом.

Співробітник може, як витончено виражаються європейці, стати зайвим. Може бути, він став невиправдано дорогий для компанії, або саме його визнали під час скорочення штатів найменшою втратою для компанії. Може бути так, що цей працівник не вміє спілкуватися з клієнтами та колегами. І, як би погано це не було, начальник може звільнити будь-якого, хто йому не подобається, кого він боїться або кому заздрить. У будь-якому випадку, коли стає ясно, що працівника слід звільнити, це треба зробити швидко. Керівник повинен при цьому діяти відповідно до закону, дотриматися всіх правил і процедури. Він повинен вести себе відповідно до тієї відповідальністю, яка на ньому лежить, і, як би важко там не було, він повинен зробити те, що слід робити.

Чи не вичікуйте. Не зволікайте. Чи не трусьте. Дійте!

Звільнення працівника - непросте завдання для будь-якого хорошого начальника. Вирішити когось звільнити набагато легше. Час, який проходить між прийняттям рішення і реальним звільненням, - це період стресу і душевного дискомфорту для чесного і делікатного керівника. Його, звичайно ж, треба скоротити, і це одна з причин, чому начальник повинен діяти швидко.

Інша причина полягає в тому, що якщо службовець невиконавців, некерований і нетрудолюбів, то про це відомо всім в організації. Кожен, хто з ним працює, знає про це. Чим довше начальник відкладає звільнення, тим сильніше співробітники будуть сумніватися в компетентності свого керівника.

Хороший керівник звільняє, не роздумуючи довго, тому що так краще і для якого звільняють, і для інших співробітників, і для компанії, і для клієнтів, і для нього самого. Часто співробітник, над яким згустилися хмари, відчуває це, і швидке звільнення розрядить напругу в організації. Коли ви дієте швидко, ви робите це заради своєї компанії.

Ви не повинні грати жорстко

Хорошому керівнику тягарем звільняти людей. Це важко емоційно, загрожує витратами і є сумнівним задоволенням. Хороший керівник подвійно не любить звільняти тих, хто йому подобається. Однак іноді це необхідно. І зробити це потрібно гідно.

Сталося так, що для всіма улюбленого і шанованого віце-президента з продажів настав час йти. Два роки тому віце-президент погодився прийняти пропозицію свого нового начальника, президента компанії, затриматися в організації ще на рік замість того, щоб, як планувалося, вийти на пенсію. Новому президенту потрібна була допомога в реорганізації компанії. Потім віце-президента прохали залишитися ще на рік. Він любив свою роботу, шана, який йому все надавали, любив діяти. Залишаючись в компанії, він не просто робив послугу, про яку його попросили. Це стало сенсом його життя. Він викинув думки про пенсії з голови і думав, що буде працювати вічно. І навіть говорив про це вголос.

Але тепер віце-президент став уже не тим. Він втратив свою колишню хватку. Незважаючи на його величезні заслуги перед компанією, незважаючи на все, що він зробив для неї, йому пора було піти.

Начальник довго не наважувався заговорити з ним про це. Він з жахом думав про зустріч з віце-президентом, на якій треба було поставити питання про його відставку. І він спланував цю бесіду, як зустріч з клієнтами, яким продавав свій товар. Тільки на цей раз його покупцем був віце-президент, якого потрібно було змусити «купити» свій вихід на пенсію. За час спільної роботи президент встиг дізнатися, що було потрібно його покупцеві - визнання, повагу, підтвердження заслуг перед компанією, подяку, оплески і добра пам'ять про нього. Він знав, що у віце-президента є професійна гордість, знав про його спортивні захоплення і про те, що він був гарячим шанувальником New York Yankees (Відома бейсбольна команда США). Одного вечора начальник попросив віце-президента про зустріч.

«А ще, Хенк, - продовжив президент, - сьогодні Мохаммед Алі страждає від хвороби Паркінсона. Багато хто вважає, що якби він не брав участі в своїх останніх змаганнях, то зараз був би здоровий. Що було б, якби він пішов тоді, коли був чемпіоном, на піку своєї слави? А ти пам'ятаєш останню гру Бейбі Рута на схилі його кар'єри і то, як він впав, намагаючись пробити кручений? »Хенк кілька секунд мовчки дивився на начальника, а потім сказав:« Нікого і ніколи не звільняли більш приємним чином. Сьогодні я оголошу про свою відставку ». «Спасибі, Хенк. Ти - Бейб Рут нашої справи, і твоє місце - в Галереї пошани! »

На обіді з нагоди відходу Хенка на пенсію було багато вдячних промов, хвалебних тостів і добрих побажань. Але він найбільше дорожив тим, з якою делікатністю поставився до нього його начальник.

Беручи овації своїх колег, Хенк передав президенту уявний кубок, завдяки його точно так само, як колись Бейб навчив Yankees дякувати своїх фанатів.

Чиніть з людьми так, як ви хочете, щоб чинили з вами. Люди розуміють реальність. Підійдіть до них з повагою, і вам вдасться найважчу ситуацію змінити на краще.

Версія для друку