Матрична і проектна структури

А Проектна структура

Проектні структури - це структури управління такими найважливішими видами діяльності компанії при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій компанії в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різноманітні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і послуг. Неминуче, що в цих умовах навіть хороший керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші - менше. В результаті неможливість врахувати всі особливості, всі деталі проектів можуть привести до найсерйозніших наслідків. Щоб керувати проектами і, перш за все, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління. До організаційних проектів можна наприклад, розробку і освоєння нових видів продукції і технологічних процесів і т.д.

Під проектної структурою управленіяпонімаетсявременнаяструктура, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалі-зації). Сенс проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт по кожному великому проекту.

Існує кілька типів проектних структур. В якості однієї з їхніх різно-видність можна привести так звані чисті або зведені проектні структури управління »мають на увазі формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі.

До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в рамках конкретного проекту). Йому повністю підпорядковані всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт по проекту структура розпадається, а персонал переходить в нову проектну структуру або повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Малюнок 1 - Проектна структура

інтеграцію різних видів діяльності компанії з метою отримання ви-сококачественних результатів за певним проектом;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрацію всіх зусиль на вирішенні однієї задачі, на виконанні одного конкретного проекту;

активізацію діяльності керівників проектів і виконавців в резуль-таті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект в цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести наступне:

при наявності декількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу компанії як єдиного цілого;

від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної компанії;

формування проектних груп, які не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в компанії;

при використанні проектної структури виникають труднощі з перспектив-ним використанням фахівців в даній компанії;

спостерігається часткове дублювання функцій.

Б Матрична орг. структура

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу - матрична структура. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня в фірмі "Тойота" і на багатьох інших фірмах по всьому світу. Спочатку вона була розроблена в космічній отраслі.Теперь застосовується в електронній промисловості і в областях високих технологій.

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі

подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, нпр. менеджеру з маркетингу, а з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. В Організації керівник проекту теж взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому керівники проекту підкоряються керівникам підрозділів, відділів, служб. Тут з'єднується вертикальне управління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальне - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів компанії.

Для такої структури характерно подвійне, потрійне і більше складне підпорядкування структурних одиниць. За такої структури створюються різні комітети, комісії фахівців різних організацій, які не пов'язані з організаційною підпорядкованістю. Так, про неї можна надати, що вона рухлива, гнучка, універсальна, хоча може створювати і збиток фахівцям у виконанні постійних обов'язків. Найважливішим завданням вищого керівного підтримання балансу між ними - головна задача керівника компанії. У зв'язку з вищесказаним, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами.

Матрична структура найчастіше представляє собою накладення проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління, виходить свого роду матриця.

Основоположним принципом є поліпшення взаємодії окремих структурних підрозділів з метою ефективного вирішення певної проблеми. Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тільки постійні члени проектної групи.

Малюнок 2. Матрична структура.

Керівники проектів в матричних структурах, також як і в розглянутих вище проектних, мають так званими проектними повноваженнями. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни вирішення того чи іншого завдання, в той час як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати конкурують-ного виконавця і методику рішення.

Перевагами матричної структури є:

отримання високоякісних результатів по великій кількості проек-тів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

досягнення більшої гнучкості і скоординоване Работте. е. краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання внутрішньо організаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації;

вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

в зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу компанії;

в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, т. к. в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв'язку з тим, що потрібно більше коштів для утримання більшої кількості керівників, а також часом на дозвіл конфліктних ситуацій;

спостерігається часткове дублювання функцій;

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю компанію, а лише якусь частину.