Малі та середні компанії можуть працювати ще краще

Ефективність бізнес-процесів на малих і середніх підприємствах

Не так часто можна зустріти організацію, структура якої була прописана ще до її створення, а розвиток протягом багатьох років вкладалося на сто відсотків в задану концепцію. Останнє в принципі неможливо. Компанії, які не змінюються постійно разом з ринком, - нежиттєздатні. Успішні компанії - це живий організм. Персонал, підрозділи, напрямки, виробництва, склади, офіси - все це постійно переживає дрібні і великі реструктуризації.

І ось в процесі таких реструктуризацій, в один сумний момент (а він неодмінно одного разу настане) раптом виявляється, що всі бізнес-процеси в компанії йдуть непростимо повільно, а більшість розпоряджень «йде в народ» і місяцями не повертається у вигляді результатів. І, начебто, все це не тому, що на вас працюють тільки ледачі і недбайливі співробітники. Просто чомусь в процесі виконання своєї роботи вони постійно стикаються з якимись додатковими труднощами. Найбільш цінні співробітники більшість свого робочого часу витрачають на те, щоб протягнути бізнес-процеси через відповідні підрозділи фірми. Тому що якщо особисто не віднести рахунок в бухгалтерію і не нагадувати про нього кожні півгодини - оплати не буде, якщо не сидіти годинами в відділі логістики - замовлення вчасно не відправлять, і якщо не дзвонити щодня в службу сервісу - виїзду до клієнта не станеться, і далі в тому ж дусі. І, начебто, кожен на своєму місці, і співробітники все тлумачні, а робота не йде.

В такому стані знаходяться дуже багато українських малі і середні компанії - і не усвідомлюють цього. А адже саме тут часом варто шукати рецепт того самого підвищення ефективності бізнесу, яке так необхідно сьогодні.

Симптоми описаної хвороби компанії виявити дуже просто. Проаналізуйте, наскільки часто ви дізнаєтеся про скарги клієнтів на затримки. Якщо затримки регулярні, незалежно від причин, безсумнівно, кожен раз дуже поважних, - значить, проблема існує. Або інший спосіб: простежте шлях розпоряджень керівників середньої ланки. Якщо велика частина з них не виконується без подальшого нагадування - то, знову ж таки, є ознаки кризи організації бізнес-процесів. А вже якщо генеральний директор особисто розпорядився, а після цього у нього немає стовідсоткової впевненості, що все буде виконано в повному обсязі і в найкоротші терміни, - то в компанії великі проблеми.

У такій ситуації найгірше, що можна зробити, - це почати латати діри в організації бізнес-процесів, проводячи нескінченні наради з проблем роботи і призначаючи всіх підряд відповідальними за ту чи іншу повсякденну операцію, з виконанням якої виникають регулярні труднощі. Ефективний спосіб виправлення ситуації вимагає системного підходу. Необхідно прописати всі бізнес-процеси на папері з нуля, починаючи від мети і місії компанії і закінчуючи повсякденними діями кожного конкретного співробітника, від введення в асортимент нового обладнання до закупівлі туалетного паперу для офісу.

Для виконання такої масштабної роботи можна запросити сторонніх консультантів, а можна зібрати робочу групу всередині колективу. Перші хороші тим, що, теоретично, мають великий досвід, другі краще знають нутрощі компанії.

На перший погляд, такі заходи - справа великих західних фірм. По-перше, вони звикли до максимальної формалізації праці, по-друге, система функціонування крупного бізнесу настільки складна, що чітке документальне опис всіх процесів просто необхідно. Чи варто займатися такою бюрократією, якщо в компанії працює всього пара десятків людей? Якщо стоїть - то, починаючи з якого розміру організації це необхідно?

Досвід показує, що варто, і формалізація бізнес-процесів необхідна вже з того моменту, коли в компанію приходить працювати другий співробітник. А вже про компанію чисельністю в десяток чоловік і говорити не доводиться.

Отже, якщо все так сумно, як описано вище, діяти потрібно негайно. До процесу повинні бути залучені в першу чергу генеральний директор, виконавчий директор (директор з розвитку), керівники підрозділів і кадрова служба. Кожен буде відповідати за опис свого функціонального центру. Згодом готовий документ повинен бути оцінений кожним співробітником компанії в рамках своїх обов'язків. Послідовність дій, яка підходить більшості організацій, така:

1. Прописати все бізнес процеси

2. Визначити горизонтальні зв'язки між функціями

Будь-який процес в компанії йде не тільки у вертикальному напрямку. Зрозуміло, існують горизонтальні зв'язки. Наприклад, після продажу відділ закупівель повинен або зробити замовлення обладнання, або підготувати відвантаження зі складу, а до продажу бухгалтерія повинна виписати рахунок, менеджер по роботі - укласти договір, і так далі. Таким чином, всі горизонтальні зв'язки повинні бути прописані з тим же ступенем деталізації, як і вертикальні дерева бізнес-процесів.

3. Розподілити бізнес-процеси по співробітниках

Результатом перших двох етапів стане перелік елементарних процесів, які являють собою обов'язки співробітників і охоплюють всю діяльність компанії. Тепер залишилося розподілити ці обов'язки між співробітниками. На даному етапі визначається реальний обсяг поточної роботи в компанії. При цьому, якщо особливість діяльності компанії дозволяє, все елементарні процеси слід оцінити в кількості робочих годин, необхідному для їх виконання. Після цього шляхом порівняння отриманого сумарного часу трудовитрат з тим, що можна отримати з наявним штатом співробітників, можна виявити нестачу або надлишок робочих рук. Після виявлення всього обсягу роботи будуть виявлені слабкі ділянки, які згодом повинні бути посилені шляхом прийняття на роботу додаткових співробітників і перерозподілу обов'язків.

4. Скласти службові інструкції

Перекласти формалізацію бізнес-процесів в компанії в практичну площину має написання службових інструкцій абсолютно для всіх співробітників компанії. При цьому інструкції повинні бути максимально конкретними і докладними. Поверхнево написані інструкції можуть звести нанівець всю виконану роботу. Інструкції в обов'язковому порядку повинні містити по кожній елементарної обов'язки співробітника наступні пункти:

a) Обов'язок. Конкретне і докладний опис кожної обов'язки. Причому не у вигляді, наприклад, «наповнення сайту», а максимально утилітарно, як то: «розміщення новин кожні два тижні».

b) Мета. Кінцевий результат або показники, досягнення яких визнається виконанням обов'язки.

c) Термін. Співробітник повинен не робити щось в принципі, а робити щось в чітко встановлені терміни, які можуть бути задані або у вигляді прив'язки до конкретних подій (наприклад, повторний дзвінок клієнту повинен бути зроблений протягом одного тижня) або у вигляді періоду ( наприклад, між дзвінками дилера має проходити від 20 до 30 днів).

d) Звітність. Виконання кожної обов'язки має не просто контролюватися, а документуватися в реальному часі. Для цього може використовуватися як система CRM, так і звичайні електронні таблиці Excel. Безпосередній керівник повинен мати можливість отримувати інформацію про повноту виконання обов'язків своїми підлеглими не тільки в розрізі місяця, але і за тиждень і навіть день.

e) Мотивація. Досвід показує, що недостатньо визначити для співробітників, що йому робити і в які терміни. Оплата праці повинна прямо залежати від повноти виконання обов'язків. При цьому вона повинна включати в себе мінімальну безумовно-постійну частину, умовно-постійну частину і бонуси (премії). Перша частина зарплати є те, що співробітник гарантовано отримує, незважаючи ні на що. Умовно-постійна частина повинна залежати від повноти виконання співробітником своїх поточних обов'язків в зазначені терміни. І третя частина - це премії за результатами роботи. При цьому друга і третя частина виплати не повинні бути пов'язані між собою. Наприклад, якщо співробітник відділу продажів перевиконав план з продажу, але при цьому систематично не виконував обов'язки з підтримки лояльності постійних клієнтів, то бонуси за продажі він отримати повинен, однак умовно-постійна частина заробітної плати повинна бути скорочена. Яким чином розподіляти передбачувані доходи співробітників між цими трьома частинами - залежить від специфіки їх діяльності. Принцип один - працівник не повинен отримувати оплату праці в повному обсязі, якщо він незадовільно виконує хоча б частину своїх обов'язків.

При цьому критерії виконання обов'язків повинні бути максимально прозорі. Співробітник сам повинен розуміти за підсумками місяця, яким буде його дохід. Вплив суб'єктивної думки безпосереднього керівника має бути зведено до мінімуму.

Отже, в результаті проведеної роботи ми маємо в компанії чітко налагоджену систему бізнес-процесів. Однак розслаблятися не варто. По-перше, при початковому проектуванні процесів напевно враховано не всі, а по-друге, будь-яка зміна в компанії веде до часткової перебудови бізнес-процесів. Таким чином, необхідно робити періодичний «апгрейд» системи, тільки в цьому випадку її ефективність не буде знижуватися, а навпаки, буде підвищуватися в процесі вдосконалення.

Що таке добре і що таке погано при регламентації бізнес-процесів, або Як створити «правильний» регламент

У статті дуже багато помилок, пунктуаційних і стилістичних, дуже заважає сприйняттю.

А по-суті - маячня і дурість поганого фахівця! Ну, або, сон і мрія консультанта, щоб швидше вже все стали його потенційними замовниками з написання чогось нібито корисного і дорогого в гонорарах.

Кажуть, є три вірних способу розоритися: найприємніший - це жінки, найшвидший - казино, а найнадійніший зайнятися сільським господарством. Так ось, на малому підприємстві, з останнім способом ефективно (по надійності) конкурує бажання все формалізувати, витратити багато часу на опис всього і вся, і маніакальна, потім, наполегливість у впровадженні цього в повсякденну діяльність. Перевірено власним гірким досвідом.

Юрій Зіненко пише: маніакальна, потім, наполегливість у впровадженні цього в повсякденну діяльність. Необхідна формалізація, обов'язково є навіть в самій дрібній компанії (директор + бухгалтер). Все (включаючи бізнес-процес закупівлі туалетного паперу) описувати не обов'язково, але певна формалізація життєво необхідна (і я впевнений, що вона у Вашій компанії є). У маленькій компанії повинні бути мінімально описані основні бізнес-процеси (нехай навіть не в строгих нотациях) і обов'язки персоналу (хто за що відповідає по-крупному). Чим більше стає народу, тим докладніше повинні бути опису. У статті не розкрита зворотний зв'язок з клієнтом після впровадження елементів опису (це суттєвий недолік тексту). Невыполнение поручений генерального не так опасно для компании, как невыполнение обязательств перед клиентом.

Почуття, що людині потрібна публікація для кандидатського мінімуму.
Жодної нової думки або ідеї не побачила.
Ще й '' український мова мене покинув ''. Мені було б соромно таке публікувати.

Ольга Кузіва пише: Почуття, що людині потрібна публікація для кандидатського мінімуму. Хіба e-xecutive входить в список ВАК?