Лава запасних

Все більше коштів з арсеналу управлінців радянських часів беруть на озброєння українські менеджери. Виявилося, що «старе» не завжди означає «застаріле», і що в роботі з персоналом ще дуже знадобляться і грамоти, і Дошки пошани, і змагання. Та й багато іншого з того, що люди старшого віку встигли призабути, а молоде покоління працівників сприймає вже як винахід західного менеджменту.

Що потрібно зробити, щоб ці кошти працювали в нових умовах? Просто струсити з них властивий радянському часу наліт формалізму і вдихнути нове життя. До числа корисних знахідок, вивуджені з архівів совпартхозактіва, можна з повним правом віднести і кадровий резерв підприємства.

Лексикон сучасних кадровиків рясніє іноземними термінами. Так, власне, і називаються вони вже не кадровиками, а «ейчарами». Так склалося, що більша частина персонал-технологій запозичена у Заходу. Але поняття «кадровий резерв» - своє, вітчизняне.

Робота з кадровим резервом була невід'ємною частиною роботи з кадрами на радянських підприємствах, про яку їм необхідно було щорічно відправляти звіти «наверх». Дублерів мали всі ключові фігури - директора, їх заступники, провідні фахівці. Підготовкою запасних гравців займалися всерйоз - підвищували їх кваліфікацію, відправляли на стажування, регулярно проводили атестації. Завдяки цьому не переривався зв'язок поколінь управлінців, специфічні знання організації та технології управління передавалися з рук в руки. Система працювала і на державному рівні: потрапляння в номенклатуру гарантувало, що без шматка хліба з маслом, а то і з ікрою, висуванець не залишиться.

Зараз спостерігається активізація інтересу українських підприємств до підготовки управлінських кадрів. Це цілком зрозуміло - багато жорстоко страждають від їх дефіциту. Але ж далі буде ще гірше. Може трапитися так, що нинішньому поколінню керівників просто не буде кому передати «штурвал». По-перше, багато керівників уже досягли пенсійного віку, але продовжують працювати, але, зрозуміло, це не може тривати нескінченно. А по-друге, проблема ускладнюється тим, що вік значної частини начальників виробництв, головних інженерів і технологів наближається до 50 років, так що на пенсію піде ціла їхня армія практично одночасно.

Ті підприємства, які не приваблює перспектива загибелі від наслідків кадрового голоду, вже зараз замислюються про те, щоб цілеспрямовано готувати заміну чинним керівникам і ключовим фахівцям.

Як відомо, не можна увійти в одну річку двічі. Абсолютно безглуздо ідею кадрового резерву реалізовувати в тому вигляді, який він мав при радянській владі. Необхідний істотний апгрейд. Тільки в тому випадку, якщо ця робота буде проводитися не для галочок і звітів, а відповідно до реальних вимог часу і з використанням сучасних технологій, вона дозволить вирішити цілий ряд тактичних і стратегічних завдань підприємства. Наприклад, таких:

Реалізація стратегії розвитку. Як казав гуру менеджменту Пітер Друкер: «Найкращий спосіб передбачити майбутнє - це створити його самому». Наявність високопрофесійної команди, цілеспрямовано формується під нові проекти і амбітні завдання, - необхідна умова і запорука успішності втілення їх в життя.

Розвиток корпоративної культури. Наступність управління забезпечує збереження і зміцнення особливого духу організації, її традицій, цінностей, філософії та ідеології.

Збереження і передача знань. Працівники підприємства є носіями унікальних знань, які часом важко або практично неможливо формалізувати і зафіксувати. Їх збереження здійснюється шляхом передачі від одного покоління до іншого «в ручному режимі». Цілеспрямоване навчання в рамках програми підготовки кадрового резерву забезпечує, крім того, приплив нових знань, які відповідають як актуальні потреби виробництва, так і перспективні.

Закриття вакансій. Наявність «лави запасних» дозволяє безболісно закривати звільняються позиції, уникаючи авралів і не допускаючи криз, пов'язаних з відходом з підприємства ключових фігур. При цьому важливо, що звільнені місця займають люди, адаптовані до роботи на даному підприємстві, виховані на його корпоративну культуру, які відмінно знають і людей, і виробництво.

Мотивація персоналу. Реальна можливість зробити кар'єру на рідному підприємстві є потужним мотивуючим фактором для резервістів, дає їм упевненість у завтрашньому дні, стимулює їх професійний розвиток та утримує на підприємстві.

За критерієм довгостроковості кадровий резерв може включати три складові: оперативну (тимчасове заміщення), тактичну (дублери) і стратегічну (перспективний резерв).

Оперативний кадровий резерв призначений для тимчасового заміщення відсутніх керівників і фахівців і формується відповідно до існуючої ієрархією підприємства.

Тактичний кадровий резерв (дублери) являє собою кандидатів на ключові позиції, які вже готові до роботи або будуть готові до неї в найближчому майбутньому. Дублерів готують під конкретну посаду.

Стратегічний кадровий резерв (перспективний резерв) - це спеціально відібрані молоді співробітники з високим потенціалом, які в перспективі і після відповідної підготовки зможуть зайняти ключові посади в компанії. Власне, найчастіше під кадровим резервом мають на увазі саме перспективний кадровий резерв.

Відбір перспективних співробітників - тільки перший крок, але крок надзвичайно відповідальний і складний. Адже потрібно оцінити потенціал, тобто те, чого поки немає, але що має проявитися в майбутньому. Сучасні методи (наприклад, психодіагностичні методики, Аssessment Сentre) дозволяють вирішити цю задачу з досить високим ступенем точності, але при цьому вимагають високої кваліфікації оцінювачів та не дешеві.

Підготовка перспективного кадрового резерву проводиться не до конкретних посад, а до керівної роботи в принципі. Тому навчання має не тільки охоплювати досить широкий спектр знань (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом та ін.), А й сприяти розвитку лідерського потенціалу резервістів. Форми, які використовуються для реалізації цих завдань, різні - ротація, стажування, семінари, курси, тренінги та ін. Однією з найважливіших завдань роботи з резервом є завдання ідеологічна - прищеплення цінностей організації, залучення молодих людей до корпоративної культури, зміцнення їхньої лояльності.

Похибки на будь-якому з етапів роботи з кадровим резервом чреваті тим, що резервісти не зможуть виправдати покладені на них надії. Але нічим не краще і варіант, при якому правильно відібрані і добре підготовлені кадри будуть залишати підприємство, перетворивши його в кузню кадрів для конкурентів.

Обережніше з резервістами!

На жаль, не завжди благі наміри по створенню кадрового резерву обертаються досягненням бажаних результатів. Непоодинокі й розчарування. Робота з кадровим резервом вимагає відчутних організаційних і фінансових витрат, але не приносить миттєвих дивідендів. Більш того, навіть в довгостроковій перспективі немає ніякої гарантії, що вкладені інвестиції дадуть віддачу.

Труднощів дійсно чимало. Одна з них випливає з самої природи поняття «резерв» - запасних гравців не може бути занадто мало за визначенням, і, отже, хтось із резервістів засидиться на «лаві запасних» і його бойовий запал почне згасати, а кому-то і зовсім не випаде можливість вийти на поле. У цих умовах стане дуже проблематичним залучення «свіжої крові», яку періодично доцільно вливати в організацію: якщо вакансії будуть заповнюватись «варягами», резервісти відчують себе обдуреними. Незатребувані у власній організації, вони почнуть шукати кращої долі на стороні. І знайдуть її - адже не дарма в їх підготовку вкладали стільки часу і коштів! Чи варто було в такому разі взагалі городити цей город?

Вельми делікатним моментом в реалізації проекту може стати прагнення керівників вищого рівня надавати сприяти в кар'єрі своїм власним протеже в обхід списків кадрового резерву, щоб мати потім можливість спиратися на відданих і викликають довіру і симпатію людей.

Не варто також скидати з рахунків опір активному просуванню резервістів діючих керівників нижчого рівня. По-людськи це «протидія» зрозуміло: кому охота готувати собі наступника і тим самим робити своє становище більш нестійким? Можна, звичайно, втішати керівників тим, що не тільки їх прудкі підлеглі займуть більш високе положення, але і вони самі продовжать рух нагору по кар'єрним сходам. Однак забезпечити синхронність цих пересувань і з ювелірною точністю організувати кругообіг менеджерів на підприємстві навряд чи можливо, хоча б з тієї причини, що ієрархія підприємства являє собою піраміду, і чим вище її рівень, тим менше місць.

Чи є простий рецепт для подолання підводних каменів у формуванні «лави запасних»? На жаль, чудес не буває. У всякому разі, не варто на них розраховувати в управлінні людьми. Тільки кропітка, цілеспрямована і системна робота, забезпечена необхідними ресурсами, здійснювана максимально прозоро, при повній підтримці топ-менеджментом і неухильному дотриманні проголошених правил і принципів здатна привести до створення зоряної управлінської команди, якій будуть по плечу будь-які виклики часу.