Кущові директора з ікринки в рибу

Колумніст Горбунова Любов, Партнер, Консалтинг-Центр «КРОК»

Серед клієнтів компанії Консалтинг-Центр «КРОК» велика кількість рітейлерів, які в останні кілька років відкривають все нові і нові магазини в регіонах. У міру географічної експансії роздрібних мереж все частіше виникає тема централізації і децентралізації. І найчастіше компанії йдуть від централізованого управління. В кінцевому підсумку в регіонах складаються віддалені управлінські структури, які повинні забезпечити вимоги, поставлені центральним офісом. Така структура ставати рентабельною, якщо на певній виділеної території магазинів кілька. Дуже часто магазини об'єднуються в єдину одиницю управління - територіальний кущ: з'являється свій офіс, з деякими виділеними фахівцями і кущовий директор.

Однак всередині загальної тенденції кожна з компаній шукає і знаходить свою міру централізації-децентралізації управління бізнесом.

Деякі компанії передають в регіони ремонт приміщення магазину, складання нового торгового обладнання, а в інших компаніях для збірки нового обладнання приїжджають співробітники центрального офісу. Незважаючи на гадану простоту господарських питань, їх невірне рішення може обійтися компанії великими збитками. Гарне торгове обладнання коштує дорого, і невірна збірка може просто «загубити» нові стелажі, полиці і кронштейни. Його відновлення - процес складний і дорогий. Тому деякі компанії вважають за краще висилати людей з центрального офісу і оплачувати відрядження, проживання.

В одній клієнтської компанії, де кількість магазинів наблизилося до півсотні, і управляти роздробом з офісу стало практично неможливо, директори територіальних кущів були наділені серйозними повноваженнями, і зараз вони є повноправними намісниками директора мережі. Наприклад, вони мають право призначати директорів магазинів, замовляти товар зі складу, призначати продавцям змінну частину зарплати. Однак і в цій чудовій компанії така структура склалася не відразу. Територіальні директора поступово розширювали зону відповідальності - у міру того, як вони доводили, що справляються з усіма раніше переданими їм функціями.

У більшості компаній працює принцип «всі рішення, які вимагають фінансових витрат, приймаються виключно центральним офісом». Це означає, що Київ виконує безліч функцій, аж до того, що замовляє в регіони постери, якими оформляються торгові зали. Центральний офіс забезпечує магазини всім, а директора магазинів мають мінімум повноважень, пов'язаних з локальними завданнями оперативного управління. Жорстка централізація в цій компанії пояснюється тим, що кущові директора тільки з'явилися, і не факт, що вони зможуть впоратися з першою порцією переданих їм повноважень.

Традиційно формування децентралізованої структури управління роздрібною торгівлею відбувається наступним чином.

Від ікринки до пуголовки

Мінімальні, базові функції, які віддаються в регіон - це забезпечення продажів. Для того, щоб компанія отримувала потрібні результати від регіонів, його потрібно забезпечити деякими ресурсами. Всі інші функції передаються територіальним директору в міру того, як він справляється з першими двома. І питання чи дозволять регіональному менеджеру вирішувати всі оперативні завдання магазинів, аж до свинчивания ніжок у торгового обладнання, вирішується тільки в тому випадку, якщо він доведе, що справляється з першої, найголовнішою роботою.

З пуголовка в малька

Припустимо, що локальна служба навчання і підбору персоналу працює відмінно. Однак назва «мережа магазинів» передбачає, що всі роздрібні точки мають «загальне обличчя» - стандарти мерчендайзингу і обслуговування. Традиційно контроль за виконанням стандартів магазину - це обов'язок директора магазину. Саме він відповідає за забезпечення цього самого «особи». Однак для цього нерідко виявляються потрібні якісь додаткові люди, механізми, які дозволять це «обличчя» забезпечити. Адже навіть якщо директор отримає детальні чітко сформульовані інструкції (наприклад, «тюбики повинні стояти зліва направо» або «стенди повинні бути підсвічені знизу» або «всі продавці повинні бути у взутті на низькому каблуці»), тим не менш, за відсутності постійного контролю за і виконанням у продавців буде трохи мотивів це робити. У них виникає спокуса «не дуже напружуватися» за виконання вимог. Для забезпечення стандартів потрібні наближені до роздрібної точці люди, які будуть виступати в ролі «очей», «вух» і «ротів» в регіональній точці: саме вони під час скажуть продавцям «правильно / неправильно» викладений товар і нададуть зворотний зв'язок в центральний офіс. Тому в підпорядкуванні кущового директора з'являються кущові мерчандайзери і тренінг-менеджери.

З малька в рибу

Вже сьогодні багато роздрібні компанії існують на тій стадії розвитку, коли в регіони віддається функція маркетингу. Контролювати проведення маркетингової акції може і сам директор магазину. Він же може для центрального офісу оцінити її вплив на продажу. Але найчастіше, з Москви або Санкт - Харкова складно з точністю передбачити чи буде працювати та чи інша акція саме в цьому регіоні або місті. Тому часто буває так, що в регіонально віддаленої структурі, в підпорядкуванні кущового директора, з'являється маркетолог, як виділена фігура або ця функція покладається на кого-то з наявних співробітників (наприклад, на самого кустовго директора). Однак передача маркетингової функції в регіон - це серйозний і крок, з якого неминуче випливає і передача частини маркетингового бюджету. Саме тому компанії, розуміючи необхідність такого кроку, проте, вирішуються на нього з побоюванням. Як правило, передача маркетингового бюджету супроводжується додатковою розробкою механізмів його контролю.

На останньому етапі децентралізація призводить до того, що в регіон «їдуть» досить важливі для компанії комерційні функції: продажу, за які відповідає директор роздробу, персонал, за яку відповідає HR-директор, маркетинг, мерчандазінг, нерідко створюється «кущовий» склад (при високої оборотності товару).

Колумніст Горбунова Любов, Партнер, Консалтинг-Центр «КРОК»

Серед клієнтів компанії Консалтинг-Центр «КРОК» велика кількість рітейлерів, які в останні кілька років відкривають все нові і нові магазини в регіонах. У міру географічної експансії роздрібних мереж все частіше виникає тема централізації і децентралізації. І найчастіше компанії йдуть від централізованого управління. В кінцевому підсумку в регіонах складаються віддалені управлінські структури, які повинні забезпечити вимоги, поставлені центральним офісом. Така структура ставати рентабельною, якщо на певній виділеної території магазинів кілька. Дуже часто магазини об'єднуються в єдину одиницю управління - територіальний кущ: з'являється свій офіс, з деякими виділеними фахівцями і кущовий директор.

Однак всередині загальної тенденції кожна з компаній шукає і знаходить свою міру централізації-децентралізації управління бізнесом.

Деякі компанії передають в регіони ремонт приміщення магазину, складання нового торгового обладнання, а в інших компаніях для збірки нового обладнання приїжджають співробітники центрального офісу. Незважаючи на гадану простоту господарських питань, їх невірне рішення може обійтися компанії великими збитками. Гарне торгове обладнання коштує дорого, і невірна збірка може просто «загубити» нові стелажі, полиці і кронштейни. Його відновлення - процес складний і дорогий. Тому деякі компанії вважають за краще висилати людей з центрального офісу і оплачувати відрядження, проживання.

В одній клієнтської компанії, де кількість магазинів наблизилося до півсотні, і управляти роздробом з офісу стало практично неможливо, директори територіальних кущів були наділені серйозними повноваженнями, і зараз вони є повноправними намісниками директора мережі. Наприклад, вони мають право призначати директорів магазинів, замовляти товар зі складу, призначати продавцям змінну частину зарплати. Однак і в цій чудовій компанії така структура склалася не відразу. Територіальні директора поступово розширювали зону відповідальності - у міру того, як вони доводили, що справляються з усіма раніше переданими їм функціями.

У більшості компаній працює принцип «всі рішення, які вимагають фінансових витрат, приймаються виключно центральним офісом». Це означає, що Київ виконує безліч функцій, аж до того, що замовляє в регіони постери, якими оформляються торгові зали. Центральний офіс забезпечує магазини всім, а директора магазинів мають мінімум повноважень, пов'язаних з локальними завданнями оперативного управління. Жорстка централізація в цій компанії пояснюється тим, що кущові директора тільки з'явилися, і не факт, що вони зможуть впоратися з першою порцією переданих їм повноважень.

Традиційно формування децентралізованої структури управління роздрібною торгівлею відбувається наступним чином.

Від ікринки до пуголовки

Мінімальні, базові функції, які віддаються в регіон - це забезпечення продажів. Для того, щоб компанія отримувала потрібні результати від регіонів, його потрібно забезпечити деякими ресурсами. Всі інші функції передаються територіальним директору в міру того, як він справляється з першими двома. І питання чи дозволять регіональному менеджеру вирішувати всі оперативні завдання магазинів, аж до свинчивания ніжок у торгового обладнання, вирішується тільки в тому випадку, якщо він доведе, що справляється з першої, найголовнішою роботою.

З пуголовка в малька

Припустимо, що локальна служба навчання і підбору персоналу працює відмінно. Однак назва «мережа магазинів» передбачає, що всі роздрібні точки мають «загальне обличчя» - стандарти мерчендайзингу і обслуговування. Традиційно контроль за виконанням стандартів магазину - це обов'язок директора магазину. Саме він відповідає за забезпечення цього самого «особи». Однак для цього нерідко виявляються потрібні якісь додаткові люди, механізми, які дозволять це «обличчя» забезпечити. Адже навіть якщо директор отримає детальні чітко сформульовані інструкції (наприклад, «тюбики повинні стояти зліва направо» або «стенди повинні бути підсвічені знизу» або «всі продавці повинні бути у взутті на низькому каблуці»), тим не менш, за відсутності постійного контролю за і виконанням у продавців буде трохи мотивів це робити. У них виникає спокуса «не дуже напружуватися» за виконання вимог. Для забезпечення стандартів потрібні наближені до роздрібної точці люди, які будуть виступати в ролі «очей», «вух» і «ротів» в регіональній точці: саме вони під час скажуть продавцям «правильно / неправильно» викладений товар і нададуть зворотний зв'язок в центральний офіс. Тому в підпорядкуванні кущового директора з'являються кущові мерчандайзери і тренінг-менеджери.

З малька в рибу

Вже сьогодні багато роздрібні компанії існують на тій стадії розвитку, коли в регіони віддається функція маркетингу. Контролювати проведення маркетингової акції може і сам директор магазину. Він же може для центрального офісу оцінити її вплив на продажу. Але найчастіше, з Москви або Санкт - Харкова складно з точністю передбачити чи буде працювати та чи інша акція саме в цьому регіоні або місті. Тому часто буває так, що в регіонально віддаленої структурі, в підпорядкуванні кущового директора, з'являється маркетолог, як виділена фігура або ця функція покладається на кого-то з наявних співробітників (наприклад, на самого кустовго директора). Однак передача маркетингової функції в регіон - це серйозний і крок, з якого неминуче випливає і передача частини маркетингового бюджету. Саме тому компанії, розуміючи необхідність такого кроку, проте, вирішуються на нього з побоюванням. Як правило, передача маркетингового бюджету супроводжується додатковою розробкою механізмів його контролю.

На останньому етапі децентралізація призводить до того, що в регіон «їдуть» досить важливі для компанії комерційні функції: продажу, за які відповідає директор роздробу, персонал, за яку відповідає HR-директор, маркетинг, мерчандазінг, нерідко створюється «кущовий» склад (при високої оборотності товару).

Кущові директора: з ікринки в рибу компанії, директора, які, магазинів, директор, Однак, регіон