Як вимірювати результативність співробітників

Чому найчастіше виникають складності з вимірюванням результатів співробітників? Як уникнути несправедливості при оцінці результатів, прив'язаних до заробітної плати?

Вимірювати результати діяльності компанії і всіх процесів, що відбуваються в ній, необхідно. Найчастіше виникають складнощі з вимірюванням результатів співробітників.

Перш за все хочу сказати, що точно виміряти результат будь-якого співробітника або керівника можна, і це нескладно. Тільки потрібно розібратися з кількома каверзними моментами.

Управляти сучасною компанією без KPI (ключові показники результативності) практично неможливо. Поділ функцій і спеціалізація допомагають підвищити ефективність бізнесу в цілому, але одночасно створюють загрозу: через відсутність результатів одного із співробітників страждає вся компанія. Якщо фахівець з найму не може рекрутувати потрібних фахівців, зупиняється розвиток всієї структури. Якщо не справляється постачальник, зупиниться все виробництво, і т.д. Щоб утримувати контроль над усіма процесами, необхідно регулярно вимірювати результати. Тільки KPI дає можливість керівникам бачити вузькі місця в процесах компанії і потенціал для зростання.

Якщо є точне розуміння, в чому полягає результат - продукт співробітника, нескладно придумати і спосіб вимірювання. Але часто у співробітника є кілька різних продуктів, кожен з яких важливий. Правда, не всі вони однаково важливі. Навіть у звичайного продавця є кілька різних продуктів: порядок в залі, викладка на полицях, задоволені спілкуванням покупці і т.д. Продуктів у нього кілька, але все-таки головний продукт у нього тільки один - виручка. Якщо продавець не зробить виручку, всі інші продукти не важливі, і більш того - ніхто інший в компанії за нього виручку не зробить. Це очевидно, і тому з вимірюванням результатів продавців зазвичай проблем немає.

З виміром результатів головного бухгалтера ситуація складніша. Якщо запитати у керівників компаній, який найважливіший продукт головного бухгалтера, ми отримаємо безліч різних відповідей: низькі витрати, відсутність претензій податкової, налагоджений облік, своєчасна звітність і т.д. Керівники насправді не знають, який з його продуктів головний. Саме це «незнання» є причиною, чому вони не можуть придумати хороший спосіб вимірювання показників його роботи. У той же час у більшості головних бухгалтерів дуже схожі посадові обов'язки. І навіть в типових посадових інструкціях вказується, що його основні завдання полягають в тому, щоб визначити облікову політику і організувати облік на підприємстві.

Його робота полягає в тому, щоб створити систему обліку в компанії, яка дозволить оперативно вести облік і отримувати звіти. Можна сказати, що основний продукт головного бухгалтера - бездоганно працює облікова система, в якій всі операції відображаються своєчасно і точно. Як тільки ви розумієте, що його головний продукт - система обліку, стає зрозуміло, як це можна виміряти кількісно. Наприклад, просто виміряти кількість окремих операцій, які були точно і своєчасно відображені в обліку за тиждень або місяць.

Але як тільки ви таким способом почнете вимірювати результати головбуха, відразу ж отримаєте питання: «А як я можу вплинути на це? Адже я ж можу впливати на кількість операцій ?! »Дуже слушне зауваження, як правило, головбух дійсно вплинути на кількість скоєних господарських операцій не може. Він впливає тільки на те, щоб всі господарські операції були відображені в обліку. Якщо відділ продажів не продасть, а склад НЕ відвантажить - операцій не буде, що відразу ж дасть зниження для головного бухгалтера. Але зверніть увагу, результати головного бухгалтера в цьому випадку дійсно знизилися - господарських операцій відображено в обліку менше, ніж раніше. І вищий керівник повинен це бачити.

І це - той самий момент, коли керівник стикається з наступним перешкодою в вимірі результатів - співробітникам не подобається такий підхід до вимірювання результатів їхньої праці. Вони хочуть, щоб вимірювався не результат, а їх зусилля або бажання працювати. Особливо гострими ці незгоди стають при спробах прив'язати заробітну плату до результатів вимірювання. Така «прив'язка» під час впровадження кількісного виміру результатів - поширена помилка.

Це помилка, тому що результати співробітника можуть знизитися як через те, що він сам погано працює, так і з-за того, що хтось інший не виконує свої функції. У першому випадку прив'язати зарплату до результатів вимірювання було б розумно, у другому - несправедливо. Але досвід говорить: обидві причини виникають однаково часто. Керівник заходить в глухий кут: з одного боку, потрібно неупереджено вимірювати основний результат, по ньому оцінювати і винагороджувати, а з іншого - результат не завжди залежить саме від цієї людини.

Насправді тут немає ніякого протиріччя. Потрібно просто зрозуміти, що кількісний вимір результатів необхідно керівнику, щоб управляти не окремим співробітником або підрозділом, а всім бізнес-процесом компанії в цілому. Зменшення кількості результатів - це просто сигнал про те, що потрібно терміново знайти і усунути причину цього. Само по собі вимір не покаже, де знаходиться причина і яка вона. Саме з цього KPI - це «показник». Показник - це те, що дозволяє зрозуміти, що щось добре чи погане відбувається, показник - це не причина того, що відбувається.

Якщо KPI знижується, керівник повинен негайно зробити інспекцію, зібрати додаткові дані і розібратися, чому це сталося. Причина може бути в роботі цього підрозділу, а може бути - і немає. Зниження показника необов'язково означає, що керівник повинен впливати саме на цього співробітника.

KPI значно полегшує роботу керівника, але не замінює здоровий глузд. Він є індикатором, який показує, як йдуть справи. Якщо ви це розумієте, то у вас не з'явиться бажання замінити вимір головного продукту на вимір якихось другорядних, більш керованих з точки зору співробітника.

Погодьтеся, адже перше спонукання щодо вимірювання результатів головбуха - вимірювати щось другорядне: відсутність помилок, відсутність штрафів, своєчасність і повноту звітів. Якщо піти по такому шляху, KPI буде давати гарні графіки, навіть якщо бухгалтерія веде облік в десять разів менше, і співробітники будуть задоволені. Але якщо керівник піде на це і погодиться використовувати KPI, що вимірює другорядні продукти, він просто буде сліпий щодо того, що відбувається.

Підводячи підсумок, можна сказати наступне:

• Якщо складно придумати, як виміряти результати когось із співробітників, розберіться в точності, який його головний продукт.
• В першу чергу, вимірюйте кількість продукту при встановлених параметрах якості.
• Використовуйте результати вимірювань для того, щоб знайти проблему і потім переконатися, що ви її виправили. Само по собі вимір результатів не працює як автопілот.