Як виміряти свої успіхи

Всі ми любимо мріяти. Кажуть: «мріяти - так ні в чому собі не відмовляти. »У бізнесі мрії називають« бачення »або« візією ». Багато компаній мріють про те, щоб бути лідерами у своїй галузі або в своєму регіоні.

Деякі компанії мріють про вихід на зарубіжний ринок, про лояльних клієнтів, про лідерство за якістю, про недосяжність для конкурентів, силу-силенну інших таких бажаних і милих серцю будь-якого керівника речах і подіях. Досвід показує, що найчастіше всі ці мрії залишаються мріями. І в кращому випадку, лише мотивують керівництво і персонал працювати ще старанніше.

Для того щоб мрії стали цілями і планами. вони повинні бути, як мінімум, записані на папері і чітко сформульовані. Результат. якого ми хочемо досягти, не просто повинен бути чітко описаний і повинен бути однаково зрозумілий усіма причетними до цієї мети (стейкхолдерами). Результат ще повинен бути вимірюваних. Якщо це складна стратегічна мета, яку ми хочемо досягти за 5 або 10 років, ми повинні собі чітко уявляти, наскільки (точніше, на скільки відсотків, гривень, метрів, кроків, папуг.) Ми плануємо наблизитися до цієї мети за 4 роки, на скільки - за 3, за 2, за 1 рік. Фактично, ми просто зобов'язані створити для себе «орієнтири» або «верстові стовпи». «Віхи». За цим «віх» ми зможемо планувати конкретні кроки «тут і зараз» по досягненню «глобальних» цілей. За ним же ми зможемо підводити підсумки і контролювати досягнення цих цілей по ходу, а не чекати, поки «підсумки підведуть нас». Мій досвід роботи з десятками українських компаній в якості тренера-консультанта показує, що основні проблеми бізнесу в Україні дуже часто пов'язані з неписьменною постановкою цілей, прірвою між мріями і рутинної щоденної дійсністю, з проблемою планування «від кризи» або «від учора» замість планування досягнення амбітних цілей і «мрій». Контроль виконання доручень і контроль «збурень системи» замість контролю або моніторингу наближення до довгостроковим стратегічним Цілям і Візії тільки посилює ці проблеми.

Багато швидкозростаючі компанії вимагають систематизації бізнесу. Керівник компанії, яка виросла з кількох людей, а тепер (через 2-3-5 років) налічує 50, 100 або більше осіб, прекрасно розуміє, що система управління, яка була ефективна і привела компанію до настільки бурхливого зростання, сьогодні вже не справляється з компанією. Керівнику і його заступникам просто не вистачає часу для того, щоб встежити за всім, що діється в компанії.

Керівники хочуть «тримати руку на пульсі» і приймати обґрунтовані управлінські рішення. Якщо для керівника актуальна проблема контролю - найчастіше ця проблема комплексна, і викликана неправильною постановкою мети або завдання (як мінімум, відсутністю вимірності результату) і відсутністю своєрідного «містка від глобальних цілей до локальних дій».

Команда - це група людей, об'єднаних спільною метою / цілями. Так чому ж безліч тренерів і ще більше безліч керівників вважають, що для формування команди (тімбілдінга) на рівні компанії (чи то пак, рівні керівників підрозділів компанії), досить, щоб ці люди просто ближче познайомилися, пережили кілька яскравих (а іноді і екстремальних) моментів, як то кажуть, «заспівали і спилися»? При цьому, лише в ДВОХ з 18 опитаних мною команд керівників половина членів команди назвала приблизно однакові пріоритети і цілі роботи. У всіх інших випадках пріоритети і цілі називалися різні. Чи можуть вони бути командою, якщо вони займаються різними завданнями і прагнуть до різних цілей? Ну а результати роботи «команди», кожен член якої прагне до своєї мети, описані в одній з байок Крилова. Для того, щоб ці люди дійсно працювали як єдина команда, необхідно, щоб вони згуртувалися не "самі по собі один з одним», а навколо єдиних цілей компаній. І не просто потрібно запалити і надихнути їх «великою метою», а поставити чіткі цілі і завдання, в досягненні яких кожен член команди бачить СВОЄ місце (вклад) і місце інших.

Всього вищепереліченого може допомогти розробка Системи збалансованих показників (Balanced Scorecard). Система Balanced Scorecard - це не новий підхід до управлінського обліку або елемент фінансового менеджменту. Швидше це дошка приладів для управління бізнесом. І користувач цієї «дошки» - керівник компанії і команда керівників наступного рівня. А в ідеалі - кожен співробітник компанії.

Як виглядає система показників? По-різному, в залежності від компанії і її цілей. Зазвичай компанія формулює кілька важливих для свого бізнесу показників, визначає частоту їх розрахунків і цілі, які ставляться перед компанією за цими показниками (виходячи з довгострокових стратегічних цілей). На рівні кожного підрозділу компанії часто створюють свої системи збалансованих показників розвитку, які дозволяють керівникам і співробітникам підрозділів контролювати дійсно найважливіші напрямки розвитку і ставити по ним мети.

Система збалансованих показників будується індивідуально самою командою керівників. Іноді (якщо важлива якість результату і є бажання це зробити швидко) за участю фасилітатора-консультанта. Мені пощастило кілька разів бути в цій ролі, що дозволило порівняти системи показників декількох компаній і процеси розробки та впровадження таких систем. В результаті цих порівнянь і висновків, а також практики побудови, народився досить простий конструктор системи збалансованих показників. який сьогодні пропонується вам:

Конструктор складається з:

Плану дій з розробки та впровадження (переліку кроків, які Ви повинні зробити);
П'яти критеріїв. за якими можна «протестувати» систему і переконатися, що вона придатна до використання;
Десяти контрольних питань. які допоможуть досягти найкращих результатів;
Прикладів показників Системи.

Конструктор простий у використанні і, хоча він дозволить розробити і впровадити лише найпростішу Систему Показників, Ви зможете зробити серйозний впевнений крок у цьому напрямку. Зрештою «навіть велику подорож починається з маленького кроку. »Вдалого Вам подорожі!

План дій з розробки та впровадження Системи збалансованих показників:

Тривалість кроків по розробці Системи в різних компаніях (з моєю участю) варіювалася від трьох-чотирьох днів до двох-х місяців. Для досягнення максимального результату в дуже стислі терміни ми проводили триденну інтенсивну майстерню по розробці показників, в якій в перший день брала участь команда керівників, у другий день - практично весь ключовий персонал компанії в командах з керівником кожного підрозділу, в третій день розроблені системи презентувалися, обговорювалися , узгоджувалися, коректувалися і приймалися.

П'ять критеріїв, за якими можна «протестувати» систему і переконатися, що вона придатна до використання

Система придатна до використання, якщо:

Система розроблена за участю всіх основних стейкхолдерів (тобто всіх, від кого залежить досягнення поставлених цілей за показниками);
Виконавці та керівники нижчої ланки управління знають, здатні повторити і пояснити показники свого рівня і першого рівня (рівня компанії) і здатні пояснити, як вони впливають на ці показники;
Система показників дійсно «збалансована» і містить не тільки показники обсягів продажів і прибутку, а й показники, що вимірюють задоволеність і лояльність клієнтів і персоналу;
На кожному рівні системи сформульовані і розраховуються не більше 15 показників (на рівні компанії - не частіше одного разу на місяць, на рівні виконавців - не частіше разу на тиждень; денні показники можна вводити тільки в разі потреби, на короткий проміжок часу);
Бачення майбутнього сформульовано як мінімум на п'ять років вперед (бажано на десять), але уточнено на три роки і рік. При цьому бачення повинно бути достатньо сміливим і амбітним.

Десять додаткових контрольних питань, які допоможуть досягти найкращих результатів:

1. Навіщо власникам цей бізнес? Що вони хочуть від цього бізнесу? Наскільки їм важливо безпосередню участь в управлінні бізнесом?
2. Яка картина майбутнього бізнесу через 10 років буде дійсно бажаною для всіх?
3. Яке Бачення майбутнього буде дуже сміливим і амбітним, але настільки бажаним для всіх, щоб бути реалізованим?
4. Які сильні сторони компанії допоможуть реалізувати ці мрії?
5. Які слабкі сторони необхідно нейтралізувати, поліпшити, посилити, контролювати?
6.Каково тенденції на ринку? Що може змінитися поза компанією за цей час? Що з цього може вплинути негативно і як, а що позитивно і як?
7. Що може допомогти зберігати оптимізм і впевненість і вселяти їх в інших, як на самому початку розробки, так і в разі збоїв, невдач, проблем?
8. Чи зацікавлені керівники і їх підлеглі в досягненні поставлених цілей? Що може їх мотивувати? Як, за допомогою чого забезпечити цю мотивацію? Хто зможе бути Вашими основними помічниками і соратниками?
9. Чи здатні керівники всіх рівнів використовувати не негативний, а позитивний підходи до керівництва підлеглими (помічати позитивні результати, позитивні сторони у всьому, хвалити, вселяти впевненість і оптимізм, заохочувати, допомагати.)? Як їм в цьому допомогти?
10. Навіщо Вам особисто це потрібно? Чого Ви зможете досягти за допомогою розробки і впровадження Системи збалансованих показників? Чому для Вас важливо довести розробку до кінця і добитися успіху?

Приклади показників Системи:

Рівень компанії:
Обсяг продажів (грн);
Обсяг продажів (одиниць продукції або послуг);
Обсяг продажів на 1 співробітника (грн);
Обсяг продажів на 1 продавця (грн);
Середній обсяг продажів по 1 клієнтові (грн);
Середній чек (грн);
Кількість лояльних клієнтів - тих, хто скоїв більше 1-ї покупки (чол);
Кількість повторних покупок (шт);
Обсяг прибутку (грн);
Середня прибутковість одиниці продукції (%);
Середній обсяг прибутку по клієнту (грн);
Кількість скарг від клієнта (шт);
Кількість подяк від клієнта (шт);
Відсоток задоволеності клієнта відповідно до анкети задоволеності (%);
Середній відсоток зростання доходу / зарплати співробітника (%);
Середнє зростання доходу / зарплати співробітника (грн);
Вартість акції (грн);
Дохід на 1 акцію (грн);
Плинність персоналу (%);

Кількість скарг внутрішніх клієнтів (шт);
Задоволеність внутрішніх клієнтів відповідно до анкети (%);
Кількість послуг, наданих внутрішнім клієнтам (шт);
Відхилення від бюджету (грн);
Відхилення від бюджету (%);
Кількість запропонованих нововведень (шт);
Виконання плану (%);
Швидкість реакції на запит внутрішнього клієнта (днів);
Кількість дзвінків клієнту (шт);
Відсоток успішних контактів з клієнтом (%);
Запізнення за проектами (днів);
Плинність персоналу (%);
Кількість зауважень керівника (шт).