Як виховати і навчити керівника всередині компанії

Одним з варіантів рішень проблеми нестачі управлінських кадрів є перевірений на практиці спосіб - виростити управлінця всередині компанії. З якими ж підводними каменями ми можемо зіткнутися в даній ситуації, як дати можливість вирости співробітнику і в той же час не втратити його?

Багато українських компаній зіткнулися з проблемою браку управлінських кадрів, причому це стосується бізнесу будь-якої галузі. Одним з варіантів рішень, є перевірений на практиці спосіб - виростити управлінця всередині компанії. Чому і як необхідно навчати новачків управлінської ланки?

Дуже часто співробітник, який мріє про кар'єру в галузі управління людьми, на жаль, навіть не уявляє, що на практиці все набагато складніше, ніж здається з боку. Керувати людьми це все одно, що народити дитину - в одну мить все змінюється, і ти вже несеш відповідальність не тільки за себе, але і за інших.

Практика, заснована на спостереженнях і професійний досвід показує, що найчастіше «новоспечений» керівник обирає один із таких способів поведінки:

Керівник «X»

Такий керівник не може впоратися з марнославним смаком перемоги, своєї переваги над іншими, при кожному зручному випадку нагадує про те, хто «в домі господар», душить підлеглих (колишніх колег) постійним контролем.

Підсумок: співробітники не витримують, знижується ефективність роботи, іноді просто йдуть з компанії, не в силах працювати «під дулом пістолета».

Рецепт: в даному випадку від «зіркової хвороби» керівника рятуємо додатковим контролем і наставництвом з боку керівництва Компанії, HR-департаменту, анонімним анкетуванням підлеглих протягом перших 2-3 місяців роботи, щоб забезпечити можливість вчасно зреагувати на ситуацію.

Керівник «Y»

Такий керівник не справляється з амбіціями своїх підлеглих, замикається в собі, відчуває невпевненість.

Підсумок: керівник не керує процесом, а процес (точніше підлеглі) керує ним, у співробітника складається враження, що він не справляється з поставленими завданнями і, як наслідок, падає самооцінка, знаходиться в постійному стресі, сам відмовляється від запропонованої посади.

Керівник «Z»

Такий керівник дійсно не справляється з поставленими завданнями, не вміє мислити стратегічно і не розуміє завдання бізнесу.

Підсумок: з огляду на, що співробітник хороший фахівець і виконавець, компанія сама пропонує йому повернутися в на колишню посаду, частіше співробітник не готовий перенести «радості» зниження і, відмовляючись від пропозиції, іде до конкурентів.

Рецепт: перш ніж переводити співробітника на нову посаду, даємо йому можливість спробувати себе, наприклад, негласно призначаємо виконуючим обов'язки і паралельно навчаємо, як тільки він покаже перші плоди своєї ефективної діяльності, можна офіційно оголошувати про призначення. Адже як кажуть, чим вище злетів, тим болючіше падати, в даному випадку, у нас є можливість сповільнити процес зльоту і пом'якшити можливе падіння.

Керівник «P»

Такий керівник створює ореол секретності навколо своєї персони, постійно віддаляється на нараду з «улюбленцями», про премії і підвищеннях говорить в індивідуальному режимі, не виносить завдання відділу на загальне обговорення.

Підсумок: підлеглі працюють в атмосфері «ми все одно нічого не вирішуємо», не розуміють реальних завдань підрозділу, знаходяться в постійному очікуванні змін.

Керівник «M»

Такий керівник будучи хорошим фахівцем у своїй галузі, постійно демонструє професіоналізм, вправність ( «а ще й так умію, а ще ... ось так» ...), але при цьому не володіє навичками навчання інших.

Підсумок: підлеглі постійно бачать «ідеальну модель», але як досягати ефективності роботи - не розуміють, постійно чекають підступу в питанні керівника, працюють в напрузі.

Рецепт: в базовому навчанні «молодого» керівника включаємо блок навчання персоналу в форматі: наставництво, елементи коучингу, спрямовані на формування навичок передачі досвіду та індивідуальний розвиток кожного підлеглого. Подібні методи роботи дозволяють не просто передати досвід роботи підлеглим, а й делегувати ряд завдань співробітникам, із застосуванням отриманих знань.

Підводячи підсумок, робимо висновок, чим більше ми інформовані про те, які типові помилки можуть з'явитися у керівників на початковому етапі кар'єри, підбираючи до кожного з типів дії і управління певні протидії, засновані на спостереженні, наставництво і навчанні, ми:

1. Робимо роботу нового керівника більш комфортною психологічно;
2. Підвищуємо ефективність роботи підрозділу в цілому;
3. Забезпечуємо комфорт і сприятливий клімат в колективі;
4. Даємо керівнику необхідні для практики знання;
5. Забезпечуємо професійний підхід до питання вирощування власних кадрів.

Використання будь-яких текстових і графічних матеріалів сайту - тільки за погодженням з редакцією сайту.

115191, Київ, Духівському провулок, будинок 17, будова 7 +7 (495) 642-80-93