Як відремонтувати «інноваційний ліфт»

Пояснюючи суть поняття дитині, я б говорив так:

«Уяви, малюк, що є будинок, на різних поверхах якого сидять всі наші інститути розвитку. І в будівлі пущений ліфт, сідаючи в який вчений-дослідник на першому поверсі отримує грант на комерційно орієнтоване дослідження, на другому - фінансування на розробку прототипу, на третьому - інвестиції, необхідні для розширення виробництва, на четвертому - інвестиції на завоювання глобальних ринків. Шлях з поверху на поверх нешвидкий, і чим вище пасажир піднявся, тим сильніше його компанія ».

Будь-яка людина, що знає розподіл ролей в сім'ї українських інститутів розвитку, може з упевненістю припустити, як розподіляться вони по поверхах того умоглядного будівлі, де пущений «інноваційний ліфт». Перший поверх - звичайно ж, Фонд Бортника (Фонд сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері) і наукові гранти Міністерства освіти та науки, другий поверх - РФТР (український фонд технологічного розвитку), венчурні фонди РВК, гранти Фонду «Сколково», третій поверх - програми українського банку розвитку малого і середнього підприємництва (МСП Банк) і знову фонди РВК, четвертий поверх - Роснано, ВЕБ, Ринок інновацій та інвестицій на ММВБ.

Перша причина - відсутня «власник проекту», не виділені ресурси, не визначена відповідальність. Треба говорити не про координацію робіт (ця роль - у ЗЕБа, і він її виконує, як може), а про повноцінний володінні і керівництві взаємодією інститутів розвитку. Гроші і позиції під роботу «інноваційного ліфта» ніколи не виділялися, не виняток і держпрограма «Економічний розвиток і інноваційна економіка», в якій з 867 мільярдів рублів загального бюджету на забезпечення роботи «інноваційного ліфта» не знайшлося жодної копійки.

Друга причина - повне невідповідність підходів і вимог до проектів, що висуваються різними інститутами розвитку. По-різному все - від форматів запитуваних фінансових звітів і бізнес-планів до галузевих і спеціалізованих пріоритетів підтримки. Яких би там не було «інтеграційних» ініціатив немає, і, з огляду на вищесказане (відсутність «власника проекту»), не варто очікувати їх появи.

Третя. найсуттєвіша і найменш «розв'язувана», причина полягає в тому, що українські інститути розвитку створювалися в різний час, за різними моделями і з різними цілями.

Не будучи частиною єдиного задуму, інститути розвитку погано сумісні в рамках єдиної системи.

Наведу як приклад три інститути: Роснано. Сколково. РВК. Проаналізуємо їх за трьома проекціями: індустрія, географія, стадія розвитку підтримуваних проектів. Вийде, що:

- Роснано обмежена по індустрії (нано), не обмежена географічно і не обмежена однією фазою інвестованого бізнесу (інвестує як в середні, так і в пізні стадії, а зрідка і на ранніх стадіях).

- Сколково не обмежена по індустрії, але обмежена географічно і по стадіях розвитку проектів (фінансує ранню і середню фази).

- А українська венчурна компанія (РВК) також не обмежена по індустріях, не обмежена географічно і по стадіях.

Подивіться уважно на мандати інших інститутів, таких як МСП Банк, ВЕБ, Агентство стратегічних ініціатив (АСД), Асоціація інноваційних регіоновУкаіни (АІРР), і ви погодитеся, що їх свідомо неможливо інтегрувати в єдину вертикаль, таку необхідну для роботи будь-якого ліфта, навіть самого інноваційного.

Я перерахував три причини, за якими «інноваційний ліфт» не може працювати.

Ризикну описати і одну-єдину причину, по якій «інноваційний ліфт» - такий, яким його бачать зараз (як процес передачі проектів «з рук на руки» від одного інституту розвитку до іншого інституту розвитку), - на мій погляд, і не повинен працювати.

Зайду здалеку. Немає потреби доводити, що для вирішення ринкових задач державна, бюджетна, бюрократична організація - найменш ефективний інструмент. Про це говорив в інтерв'ю «українській газеті» і міністр з питань «відкритого уряду» Михайло Абизов. У будь-якому виді діяльності, де існує хоч якась альтернатива державному участі, вона (держорганізація) завжди буде програвати по співвідношенню результат / витрати. Область фінансування інноваційних компаній, безумовно, не виняток з вищевказаного правила. Відбір проектів для підтримки, або фінансування, або інвестування набагато гірше виконують (навіть чесні) бюрократи на фіксованому окладі, ніж приватники, дохід яких залежить від успішної перепродажу проекту.

Безумовно, існує цілий ряд завдань, для яких важливо і корисно формування спеціалізованого державного агента (інститути розвитку). Такі завдання виникають за відсутності активних приватних гравців в тій чи іншій частині ринку або в разі несприятливого для приватного гравця співвідношення ризик / дохід в певному діапазоні операцій. Але я абсолютно впевнений, що ефективність роботи і доцільність існування інституту розвитку може бути оцінена лише в умовах, коли компанії, підтримані / профінансовані інститутом, «пройдуть перевірку» ринком, виявляться затребувані в ринкових умовах і ринковими гравцями.

А ось множення числа госорганизаций в ланцюжку розвитку інноваційної компанії призведе навіть не до складання, а до перемножування неминучих помилок, що здійснюються службовцями, які розпоряджаються бюджетом.

Якщо общеіндустріальная ймовірність успіху за підтримки венчурних проектів дорівнює 10%, то варто додати в ланцюжок розвитку інноваційної компанії не один, а 3-4 інституту розвитку, то ймовірність того, що ця інноваційна компанія стане помітним гравцем на ринку, виявиться близько нуля.

Дитині я б це пояснив так: «Кожен з інститутів розглядає заявки і приймає рішення свідомо гірше, ніж приватна компанія, а потім свідомо гірше, ніж приватна компанія, організовує підтримку. Тому участь навіть одного інституту знижує ймовірність успіху проекту, але проект, потрапляючи після роботи з інститутом в світ приватних компаній, відразу отримує реальну оцінку і можливість скорегувати помилки в розвитку. Якщо ж результат роботи одного з інститутів стане обов'язковим до прийому в роботу наступного інституту, то (1) ми не дізнаємося вчасно реального стану речей з проектом, (2) захищений від необхідності ринкового успіху проект буде далі розвиватися в неправильному напрямку, і назавжди буде втрачено шанс виправити його долю ».

Пояснення, схоже, вийшло недитяча.

1. Почати треба з того, що визнати безглуздість і шкода такого «інноваційного ліфта», де на всіх поверхах знаходяться інститути розвитку, що фінансуються державою. Можна припустити, що не менше 70% мешканців поверхів «інноваційного будівлі», учасників роботи «інноваційного ліфта» і всіх відповідних угод і декларацій повинні бути представлені приватними компаніями.

2. Потім треба жорстко і однозначно заборонити прямий перехід інноваційного проекту від одного інституту розвитку в інший інститут - інститути розвитку не можуть бути на сусідніх поверхах «інноваційного будівлі». А за спробу передати проект з одного підрозділу інституту розвитку в інший підрозділ того ж інституту я б взагалі скидав з даху «інноваційного будівлі» в шахту «інноваційного ліфта».

3. І останнє - і найважливіше - треба чітко зрозуміти, що гармонійно тільки те «інноваційна будівля», на останньому поверсі якого знаходиться споживач інновації, він же кінцевий покупець інноваційної компанії або її інноваційного продукту. Його інтереси повинні визначати і роботу ліфта, і заселення поверхів.

Упевнений, що відремонтований ліфт буде ефективний.

У Білій книзі містяться відомості про підходи і «кращі практики» організації і функціонування приватних венчурних і «посівних» фондів, вироблені за довгу історію існування венчурної індустрії, міжнародної практики державної участі в розвиток сектора посівних інвестицій, огляд стану сектора українських державних і частногосударственних венчурних і «посівних» фондів, рекомендації щодо поліпшення ситуації, що склалася на федеральному і регіональному рівні для органів влади, інститутів розвитку і самих фондо .