Як управляти бізнесом, перебуваючи за сотні кілометрів від офісу

На які питання Ви знайдете відповіді в цій статті:

Як з Сіднея керувати пітерськими програмістами, що працюють в Пхукеті
Яким вимогам повинна відповідати компанія, щоб нею можна було керувати віддалено
Які стимули дієві для співробітників, якщо їх і главу фірми розділяє 7000 км
Як Вашому колезі вдається керувати трьома підприємствами і при цьому два з половиною місяці в році проводити в подорожах

Розповідає: Максим Крайнов - Керуючий директор компанії Go Travel Un Limited, Пхукет (Таїланд)

Той досвід переконав мене: немає нічого страшного, якщо команда знаходиться за тисячі кілометрів від Вас (іноді це навіть, навпаки, вигідно: наприклад, розробникам на Україні я платив менше, ніж мав би, маючи справу з нью-йоркськими фахівцями).

Коли Костянтин Калинів запросив мене приєднатися до проекту, ми довго обмірковували, як мені керувати компанією на відстані, і виробили схему, яку я і опишу в цій статті.

Що робити, щоб не втратити контроль над бізнесом, керуючи їм віддалено

2. Періодично проводити наради, присвячені продукту (напрямку бізнесу). Наради ми влаштовуємо щотижня - ніякі форс-мажори в розрахунок не приймаються. При цьому учасники обговорення знаходяться в різних країнах.

3. Постійно стежити за ринковою ситуацією. Керівник, де б він не був, повинен чітко уявляти собі стан справ на ринку, де працює компанія; він завжди повинен бути в курсі того, чим зайняті конкуренти.

Як організувати роботу, щоб управляти бізнесом віддалено

Головний ризик для керівника, який працює віддалено, - втрата контролю над ситуацією. Є мінімум три умови, що дозволяють уникнути цього.

1. Налагоджено управлінський облік. Потрібно встановити критерії, за якими Ви будете оцінювати успішність бізнесу: окремо стратегічні (виручка, прибутковість, капіталізація, зростання внутрішньої вартості акцій), окремо операційні (число відвідувачів сайту, число покупців, середній прибуток, що забезпечується відвідувачем, і т. П.). Операційні показники слід обговорювати щотижня, оцінюючи їх динаміку і вносячи з урахуванням цих оцінок корективи. Скажімо, у нас виділено такий критерій, як час обробки запиту від відвідувача. Ми підрахували, що клієнт, знайшовши дешевий авіаквиток максимум за 28 секунд, з більшою ймовірністю зробить покупку, ніж витративши на пошук більший час. Саме за цим критерієм наша фірма відбирає туристичні агентства, чиї пропозиції показуються в топі пошукової видачі.

Ще одна важлива якість співробітників в нашому бізнесі - самостійність. Нам потрібні такі люди, щоб їм можна було доручити завдання і далі не турбуватися про її виконанні. Виявляємо ми це якість ще на етапі співбесіди - для цього просимо здобувача навести кілька прикладів того, як він ставить завдання підлеглим, а також розповісти, яким чином найкраще керувати ним самим. Якщо людина не може сказати, який стиль керівництва допомагає йому домагатися найкращих результатів, то він, швидше за все, сам поганий начальник і співробітників буде наймати теж поганих.

Сім моїх управлінських заповідей

1. Якщо щось пішло не так, треба виправляти становище, а не шукати винних.

2. У будь-якій ситуації потрібно, щоб у співробітника залишилася можливість зберегти обличчя.

3. Якщо я можу зробити роботу за підлеглого (і навіть краще його), це ще не означає, що я повинен її робити.

4. Завдання керівника - усунути всі перешкоди на шляху співробітника до досягнення результату.

5. Занадто багато спілкування з працівниками не буває.

6. Якщо щось можна автоматизувати або віддати на аутсорсинг філіппінцям, які раді працювати за 500 дол. США на місяць, - це треба зробити негайно.

7. Якщо підлеглий не створює, не продає і не обслуговує продукт, гуманніше його звільнити.

Як дистанційно керувати персоналом

Будь-який керівник знає: в бізнесі дуже багато залежить від менеджерів середньої ланки, і якщо у тих виникне конфлікт інтересів або просто пропаде бажання працювати, то на виправлення ситуації піде чимало часу.

При особистому контакті підібрати для співробітників стимули до роботи простіше, ніж спілкуючись по Skype з відстані 7000 км. Але і в такому випадку мотивація персоналу - завдання можна вирішити. Я поступаю так:

раз в квартал влаштовую в Пхукеті зборів всієї команди, на яких розповідаю, чого домоглася компанія, який був внесок кожної групи в загальну справу і які ми всі молодці;
залучаю підлеглих до постановки завдань і пошуку критеріїв досягнення результату (тобто план роботи кожного конкретного менеджера я готую разом з ним самим);
висловлюю особисту подяку за добре виконану роботу (в бесіді один на один, в листі, яке розсилають всім підлеглим, на щоквартальному загальних зборах).

Я завжди намагаюся ставити тільки здійсненні завдання і ніколи не переходжу на особистості. Уникнути неконструктивної критики досить легко, якщо Ваша мета - виправити, а не покарати.

Керівнику, який працює віддалено, дуже важливо проводити наради. Наші наради я підрозділяю на три типи: операційні, стратегічні та наради один на один.

Операційні наради. Щопонеділка я і всі інші керівники знаходимось біля екранів своїх комп'ютерів, обговорюючи, що було зроблено за тиждень і наскільки це наблизило нашу компанію до цілей, поставлених на квартал. Нас цікавлять чотири аспекти.

Продукти (загальний обсяг доходу, число квитків, проданих агентами, показник конверсії на сайті компанії, кількість відмов, що надійшли від користувачів, і ін.).
Партнери (їх число, кількість квитків, яке вони вже допомогли продати, відсоток нашого доходу, витрачений на виплати партнерам).
Маркетинг (наприклад, останні маркетингові заходи, нова інформація, отримана нами про користувачів, характер відгуків, що надійшли від них).
Технологія (число запущених нових функцій, час, протягом якого сайт був недоступний для користувачів, і ін.).

Стратегічні наради. Раз в квартал всі керівники на тиждень збираються в Пхукеті. Ми обговорюємо фінансову звітність, реалізовані проекти та прибуток, зміни на ринку, можливості освоєння нових каналів поширення, після чого визначаємо завдання на новий квартал.

Наради один на один. Раз на тиждень я обов'язково спілкуюся з кожним менеджером (керівником напряму) індивідуально. Ми підводимо підсумки роботи, проведеної після попередньої наради, і домовляємося про плани на наступний тиждень. Я завжди цікавлюся, які у менеджера виникали проблеми і як я можу допомогти в їх подоланні. Також я завжди з'ясовую, чи є у працівника пропозиції щодо вдосконалення продуктів і оптимізації бізнес-процесів.

Звичайно, моє спілкування з співробітниками не вичерпується щотижневими бесідами - я доступний 18 години в день (якщо не зустрічаюся з клієнтами). У нас є правило, згідно з яким відповідь на запит колеги кожен з нас повинен дати протягом 24 годин. Правило обов'язково для всіх. З іншого боку, поки не пройшло 24 години, працівник має повне право не виходити на зв'язок - я, наприклад, без особливої причини не жадаю, щоб колеги, яких я про щось попросив, кидали все, зривалися з місця і бігли виконувати моє доручення.

Я керую відразу трьома підприємствами і тому працюю поперемінно в різних офісах. Крім того, щороку я їду відпочивати на два - два з половиною місяці. Мені абсолютно очевидно: не має значення, де знаходиться керівник (тим більше зараз - в епоху iPad і Skype), - важливо, які рішення він приймає. Ось які рекомендації я можу дати колегам, які бажають управляти підприємством на відстані.

По перше. власник не повинен повністю забувати про справи своєї компанії - навіть відпочиваючи на Балі або медитуючи в Тибеті. Звичайно, і зі мною траплялося так, що було не до бізнесу (наприклад, під час мотопробігу по Тибету, коли на висоті 5000 м нас застала завірюха, або на Балі, де я робив глибоководні занурення). Але не можна відключатися від справ надовго.

По-друге. потрібно навчитися довіряти своїм співробітникам. Це нелегко: завжди є страх недоотримати прибуток або навіть втратити бізнес. Проте, якщо Ви далеко від офісу, немає іншого виходу, крім як надати працівникам достатньо повноважень для прийняття рішень.

По-третє. брати на роботу можна тільки людей з розвиненим почуттям відповідальності: якщо Ви керуєте на відстані, від відповідальності співробітників залежить дуже багато чого. Тому я вважаю за краще наймати надійних фахівців - нехай навіть їм і доводиться більше платити.

По-четверте. слід змиритися з тим, що співробітникам властиво іноді робити помилки. Надаючи повноваження, потрібно розуміти, що рішення працівників можуть виявитися помилковими або неоптимальними. А значить, Вам доведеться дати їм право на помилку.