Як підвищити дисципліну серед керівників середньої ланки

Компанія середнього розміру, що надає послуги в сфері інформаційних технологій.

Незадовго до описуваних подій акціонери поступилися контрольний пакет компанії стратегічному інвесторові.

З одного боку:

• вже через два роки виручка виросла майже в три рази,
• компанія потрапила в першу півсотню лідерів ринку за рейтингами провідних бізнес-видань.

З іншого боку:

• оперативне управління не завжди встигало за зростанням оборотів,
• підвищилися вимоги до якості і прозорості управління,
• з'явилися нові управлінські завдання.

Цілком природно, що будь-який власник будь-якого бізнесу хоче розуміння і прозорості не тільки фінансів (як результату діяльності), а й управління (як гарантії очікуваного результату). Поява стратегічного інвестора не додало в цьому плані новизни, так як таке завдання стояло завжди і краще або гірше втілювалася в життя. До речі, може бути саме це - розуміння і прозорість - і дозволило привернути увагу та залучити людини, готового вкластися по-крупному.

Але стратегічний інвестор не приховував свого наміру перепродати бізнес через кілька років (через IPO, іншому стратегічному інвесторові або фонду), а це вже трохи інший рівень вимог. Рівень, завищений для масштабу компанії на той період часу.

Мандраж і нервозність дирекції після появи (загадкового і таємного) стратегічного інвестора пройшли досить швидко. А розширення бізнесу (різке збільшення обороту, переїзд в новий, «крутий» офіс, поява нових підрозділів, введення лінійних керівників до ради директорів і так далі, і тому подібне) стали лише підтвердженням словами «старих» акціонерів - зміни на краще.

Так само без особливих проблем дирекція «з'їла» слова про нововведення і жорстких вимогах до управлінської звітності. А термін «капіталізація» взагалі став улюбленим «лайкою» в курилці і на планірках. Тобто, перший етап - роз'яснення «політики партії» - пройшов на диво гладко. Проблеми почалися, коли від слів перейшли до справи.

Ось тільки деякі конкретні приклади:

1. Складання бюджетів підрозділів.

Раніше формування бюджетів витрат / доходів було долею генерального директора (при безпосередній участі комерційного і фінансового директорів, звичайно). Тепер же, з урахуванням збільшення кількості департаментів і вимог стандартів управління, керівники підрозділів повинні були бути «самі з вусами». Тобто, складання бюджетів, планів розвитку, обгрунтування витрат та інше, інше ставало їх обов'язком.

На словах - «фігня питання». На ділі ж - надання бюджетів раз по раз відкладалося до терміну, наступного за останнім.

Не будь ці співробітники перевірені багаторічною спільною роботою, їх поведінку можна було б сміливо назвати саботажем!

Розвиток компетенцій - одна з найважливіших складових, що впливають на капіталізацію технологічною компанії. Усно, на словах, директори департаментів, відповідальних за розвиток компетенцій, фонтанировали ідеями і планами розвитку. Але як тільки доходило до необхідності щось написати і тим більше зробити математичне обґрунтування планів, «фонтан» здувається до цівки і швиденько висихав взагалі.

Складалася парадоксальна ситуація - акціонери не тільки хотіли технологічного розвитку компанії, але і були готові виділяти гроші на це (фактично, зі своєї кишені). Але високоосвічені, досвідчені й мудрі директора не могли ці гроші взяти, бо не вміли обгрунтувати витрати на можливі інвестиції.

Як результат - втрата темпу якісного розвитку (кількісне забезпечував стратегічний інвестор).

3. Рада директорів.

Спочатку були питання (в першу чергу, від нових членів ради директорів, керівників середньої ланки) - а навіщо потрібно збиратися щотижня? «Чого обговорювати-то? Трясти треба ... ».

Четверте, п'яте і шосте - терміни і якість фінансової звітності, низька управлінська дисципліна, дублювання функцій департаментами і так далі, прикладів набагато більше.

Об'єднуй і направляй

Жорстких вимог головного акціонера ніхто не знімав. Якість управління як одну з важливих складових капіталізації компанії ніхто не відміняв. Тому зітхання і стогони дирекції до уваги не бралися.

Дирекції було заявлено: акціонери знають, що стрімке зростання тягне за собою і збільшення навантажень, і поява нових організаційних задач. Акціонери розуміють, що таке перехідний період. Але він, перехідний період, не може бути і не буде перманентним станом компанії! Хочете працювати в амбітній, стрімко розвивається, - будьте ласкаві відповідати, розвивайтеся разом з нею. Акціонери готові допомогти.

Умовляння, вмовляння, тупання ногами спрацьовували не завжди і не на всіх.

До кого-то доводилося застосовувати більш жорсткі заходи. Наприклад, зарплата підрозділам, керівники яких «не знаходили часу» надати бюджет (або іншу звітність), затримувалася або виплачувалася тільки частково. Незаконно? Так. Жорстоко по відношенню до ні в чому не винним підлеглим недбайливого керівника? Так. Але це бачилося кращим варіантом, ніж звільнення в загальному непоганого і затребуваного фахівця. А головне - давало результат.

Для особливо цінних і особливо нетямущих в плані «писанини» найняли асистентів. Гроші невеликі, ефект на обличчя.

З іншими керівниками департаментів доводилося все ж розлучатися. І цей крок мав подвійну дію. По-перше, як у випадку з розвитком компетенцій, припинялося пусте словоблуддя. Краще зовсім без такого керівника, чим харчуватися ілюзією, що він є. По-друге, це було уроком для решти і доказом, що всі по-серйозному, «по-дорослому».

Відносно регулярних і безглуздих помилок в звітності фінансового департаменту (та й інших департаментів теж) було оголошено, що ні генеральний директор, ні представник акціонерів більше не будуть вичитувати і вичищати їх звіти (як було раніше, і до чого багато хто звик), а будуть прямо переправляти їх акціонерам. Звичайно, це було неправдою, але спрацювало.

Відносно «непотрібних» планерок було запропоновано наступне:

а) протоколювати кожне зібрання,
б) кожне рішення, яке передбачає будь-чиї дії, прив'язувати до конкретного терміну і відповідального за виконання.

Але вже через місяць протоколювання вилізли «вуха»: систематичне повторення обговорюваних питань, низька управлінська дисципліна (недотримання термінів виконання рішень). «Лушпиння» типу зарплати прибиральниці теж відпала сама собою. Незручно ж такі питання заносити до протоколу Ради Директорів солідної компанії.

Життя показало недаремним зусиль в насадженні управлінських новацій. Навіть без зв'язку з планами стратегічного інвестора щодо компанії.

Поступово нові «правила гри» стали звичкою і корпоративної нормою. Тепер уже самі колишні «саботажники» і «опортуністи», розкусивши їх суть і користь, транслювали набуті навички на свої підрозділи і на відносини з суміжними департаментами. І, що важливо, вдалося уникнути зайвої бюрократизації взаємин, зберігши гнучкість і демократичність управління.