Як малому бізнесу працювати з мережевими супермаркетами і не розоритися

Наша компанія (виробник кондитерських і бакалійних виробів під брендами «Marc 100% натурально» і «Marc ФІСА ») на ринку вже близько п'яти років. Все почалося з продажу печива онлайн, але це не давало стабільності. Потім ми пробували відкривати власні міні-точки продажів, де з готового тіста випікали свіже печиво. Але і цей варіант не підійшов: через високу собівартість (якісні інгредієнти, оренда, персонал) одне печиво коштувало як бургер в McDonald's. Для спонтанної покупки це було занадто дорого. Тоді я вирішила, що ми повинні потрапити в магазини.

Зараз наші основні клієнти - українські федеральні мережі. Печиво, льодяники, гранола, каші і дитячі снеки продаються в «Абетці смаку», «Перехрестя», «Магнолії», «Вкусвілле», Metro та інших великих мережах. За п'ять років ми напрацювали велику базу - близько 300 клієнтів, включаючи мережі, в 52 городахУкаіни, Казахстану і Білорусії. З деякими з них нам довелося припинити співпрацю, з деякими ми переривали його і відновлювали знову. Вся справа в тому, що малому бізнесу непросто працювати з мережами.

Особливості цін на полиці

Вперше наші продукти з'явилися на полицях в «Кольоровому». Потім я зрозуміла, наскільки було легко (порівняно з мережами) презентувати продукт і про все домовитися. Від зустрічі з представниками «Кольорового» до появи на полиці пройшло всього кілька місяців - і то тільки тому, що нам треба було створити упаковку. Сам контракт ми підписали за пару тижнів, хоча зазвичай це історія на місяці, а то й роки.

Після декількох місяців продажів в «Кольоровому» я зрозуміла, що ця модель для мене більш прийнятна через можливість планувати виробництво. Ми прийняли рішення йти далі цим шляхом. У мене тоді був тільки преміальний бренд печива і гранола, тому я шукала підходящі місця продажів. Наступним партнером стала мережа «Глобус гурме» - і тут почалися проблеми.

Коли ти бачиш, що пачка печива коштує близько 500 рублів і твої рекомендації по ціні на полиці ігноруються, то розумієш, що нічого доброго не відбудеться. Так і сталося - мізерні продажі і величезні повернення. Повернення - це стандартна практика: товар знімають з полиці за тиждень до закінчення терміну придатності.

Ціноутворення мене збентежило. Ми постачали печиво по 190 рублів за пачку, а для споживачів вона коштувала понад 500 рублів

Діалог не вдавався, ми працювали в нуль, якщо не мінус. Переговори з закупщиками близько року ні до чого не привели, тому що їх позиція була «ми знаємо, що ми робимо». Але цифри з інших магазинів показували зворотнє: наш продукт продається, якщо він коштує до 300 рублів. Нам довелося розірвати контракт. За останні роки багато магазинів «Глобус гурме» закрилися, так що, напевно, є внутрішні складнощі, які не дозволяють мережі рости.

складнощі входу

Але в будь-закупівлю, незважаючи на дегустаційний комітет, перша людина, з яким ти контактуєш, це просто людина з певними смаками. Якщо йому особисто не сподобався твій продукт, то двері зачиняються. І її досить складно потім відкрити, якщо не зайти через вікно. Нам довго відмовляли в «Абетці смаку», тому що були впевнені: українське печиво за ціною високоякісного імпортного не користуватиметься попитом. У підсумку мені вдалося переконати їх повірити в нас мало не через головну людину в мережі, з яким я познайомилася випадково. Ми успішно співпрацюємо вже чотири роки.

У деяких мережах просять заплатити за вхід - якщо піти на це, домовлятися буде простіше. Вхідний квиток має різні форми: від просто хабарі готівкою до «маркетингових послуг» на кшталт спецвикладкі або спецціни, яких насправді не буде. Але для мене хабара етично неприйнятні, і я завжди відмовляюся від цього шляху.

До того ж складно прорахувати фінансовий успіх - вхідний платіж зазвичай настільки високий, що його доводиться довго відбивати. Нам пропонували цінники від 300 000 рублей за 30 точок до декількох мільйонів рублів за дві позиції в федеральної мережі - в обох випадках це приблизна сума виручки за півроку. Тобто півроку ти будеш працювати в мінус тільки за можливість доступу до полиць і надію на багаторічну співпрацю.

Та ще й не факт, що мережа через ті ж півроку не зупинить платежі або замовлення. Це теж практикується - продається вхідний квиток, робиться перше замовлення і ні грошей, ні відповідей на листи, тільки «звільніть місце для наступного».

затримки платежів

Після підписання кожного контракту ейфорія швидко закінчується і починаються операційні будні і фінансові складності. Вони виникають через те, що мережі не платять вчасно. Відповідно до стандартного контракту, через 40-45 днів після поставки ти повинен отримати платіж, але він практично завжди затримується.

Іноді справа в технічних збоях. Наприклад, в Х5 все робиться через електронний документообіг і іноді рахунки-фактури не проходять. Без них платіж неможливий, але ти це з'ясовуєш, тільки коли нагадуєш про прострочений борг в 500 000 рублів. Якщо ти цього не знаєш, то може вийти дуже великий касовий розрив, особливо при першій поставці.

Перша поставка по новому контракту завжди найболючіша, тому що одночасно потрібно зробити і доставити товар для кожного магазину в мережі. Це велика фінансова та операційна навантаження. Ти розраховуєш, що рівно через 40 днів прийдуть гроші, плануєш великі закупівлі сировини, платиш оренду, зарплату і податки, а платежів немає.

Схожа історія сталася з мережами «Твій дім» і «Я Улюблений». У них були фінансові труднощі в минулому році, вони просили на півроку заморозити платежі, але не зупиняти відвантаження. Ми чекали, хоча сума для нас була значна - близько 600 000 рублей. Нам виплатили тільки частину, а решту мають вже більше півроку - і ми призупинили співпрацю.

Здавалося б, це великі і цікаві компанії, але така тенденція на ринку - не платити, не виходити на розмову і користуватися твоїми грішми. Причому великим світовим виробникам платять в першу чергу, тому що їх продукція - практично товари народного споживання. Якщо вони зникнуть з полиці, то це сильно позначиться на фінансових показниках мереж. Малюків ж ставлять в кінці черги, тому що вони не захочуть йти в суд, а велика компанія зробить це автоматично. Хоча є і прекрасні приклади ефективності - «Вкусвілл» ніколи не затримує платежі ні на день, і всі питання вирішуються моментально.

У минулому році наш оборот становив близько 30 млн рублів, в цьому році ми плануємо 60 млн рублів, і прострочених платежів у нас щороку - 10-12% від обороту. Я знаю багато компаній, які роблять хороший продукт, але не йдуть працювати з мережами, тому що ніколи не зможуть покрити касовий розрив.

Важке взаємодія

Наприклад, до нового закону про торгівлю все намагалися замовити якомога більше продукції, тому що мережа завойовувала 10% від обороту бонусом, а списання лягали на плечі постачальника. Коли я намагалася звернути увагу менеджерів в декількох мережах на проблему із занадто великим обсягом замовлень і повернень, це займало місяці. Ми втрачали гроші, а мережа не виходила на необхідні показники обороту, так як ми зупиняли відвантаження.

Ще ми кілька разів починали і завершували роботу з «Бахетле», тому що це було вкрай неефективно. Водії не могли виконати доставки, в одному магазині вони втрачали в черзі години. Викладення була дуже погана - наприклад, погоджено, що будь-який смак має окреме місце на полиці, а приходиш і вони все пірамідкою стоять. Часто товар приходив в непридатність ще на складі. Але так як це велика мережа магазинів, в ній треба бути.

Заздалегідь передбачити ступінь складності взаємодії неможливо. Немає різниці між преміальними і доступними мережами, гіпермаркетами та магазинами біля будинку. Все залежить від політики компанії і відносини окремих співробітників. Доводиться лавірувати.

як вижити

Виходить, здавалося б, замкнуте коло: великі обсяги продажів можливі тільки в мережах, але без додаткового фінансування або грамотного планування малому бізнесу важко їх осилити. Я принципово не користуюся позиковими засобами, тому мені допомагає чітке планування з урахуванням всіх фінансових труднощів. Наприклад, я ніколи не відвантажую більше того, що ми можемо покрити фінансово, якщо платежі затримаються на півроку.

Або я ніколи не підпишу одночасно «Діксі» і «Пятерочка», тому що у кожної мережі по 1500 магазинів: одночасно ми не зможемо їх покрити ні виробничо, ні фінансово. Повинен бути перерва хоча б півроку або рік для настройки рутинних процесів і накопичення статистики.

Також ми нівелюємо ризики тим, що працюємо з великою кількістю ВП у регіонах за передоплатою. Серед наших клієнтів є кав'ярні, авіалінії і кінотеатри, і ці канали продажів ми плануємо розвивати.

Ще важливо абсолютно ефективне ведення внутрішнього бізнесу. Кожен процес має бути оптимізований, будь то логістика, закупівля інгредієнтів або вартість виробництва. Коли два роки тому сталася криза, я думала, що ми не виживемо: практично всі інгредієнти були імпортні, ціна злетіла, обсяги продажів упали. Але ми стали враховувати кожну копійку. А нові продукти стали розробляти виходячи з математики продукту - спочатку вважали собівартість, а після цього допрацьовували рецептуру, тоді як раніше я просто створювала смак і форму, які мені подобаються. Так ми створили більш доступну і абсолютно натуральну лінійку з інгредієнтами тільки українського походження.

Звичайно, ощадлива економіка не настільки цікава, як створення нового продукту, але без неї у стартапа немає майбутнього. До мене за консультацією звертається багато підприємців-початківців, і я завжди питаю: «Відмінна ідея, можна подивитися бізнес-план?» Виявляється, що в ньому забиті абсурдно великі обсяги продажів і абсурдно низькі витрати, і ніде не враховується касовий розрив. Я питаю, звідки цифри, а вони кажуть: «Я так думаю». Ця фраза вбиває бізнес.

Все повинно бути прораховано. Треба знати, чи зможеш ти при затримці платежів на кілька мільйонів рублів завтра купити борошно для наступної партії і заплатити оренду, не кажучи вже про стрибок вперед. Але успіх можливий, якщо тверезо оцінити ризики і створювати те, що цікаво ринку, тому я вірю в взаємовигідне співробітництво гігантів і малого бізнесу.