Інструкція по управлінню автосервісом
- що відбувається?
- що станеться
- коли це відбудеться?
Зрозуміло, список може і повинен включати завдання, в даний момент не виконуються персоналом.
Також, в залежності від кваліфікації, потрібно встановити компетентність у вирішенні перерахованих завдань і час, який на них витрачається.
Наприклад, ваша майстерня приймає в день на ремонт 10 автомобілів. На огляд автомобіля і обговорення майбутньої угоди з клієнтом потрібно близько 20 хвилин. В день це складе 3 години 20 хвилин. Решта 4 години 40 хвилин він може присвятити іншим завданням, наприклад безкоштовним консультацій по експлуатації та додаткового обладнання.
Але якщо ви ставите йому завдання прийняти якомога більше автомобілів, то навіщо давати йому інші доручення? Оцінимо максимум часу, який може використовувати приймальник для проведення тільки прийому автомобілів. Припустимо, що через нерівномірність потоку приходять клієнтів у приймальника виходять простої в 20% робочого часу. Віднімемо його з тривалості робочого дня і розділимо на середню тривалість діалогу з клієнтом (вважаємо, що роботу з оформлення необхідних паперів виконує оформлювач).
0,8 х 8 часов / 0,33 години = 19 автомобілів
Тобто ви як керуючий можете бути задоволені завантаженням одного приймальника, якщо він приймає в день близько 19 автомобілів і при цьому не виконує ніяких інших завдань.
Такого роду розрахунок ви можете провести для будь-якій посаді.
Описаний вище підхід оптимальний для обліку використання часу працівників не зайнятих безпосередньо в процесі виробництва, підходити до обліку часу роботи механіків треба інакше.
В цьому випадку потрібно використовувати ключові показники сервісу, такі як продуктивність і ефективність. Нагадаю, що продуктивність є показник використання робочого часу вашими механіками, іноді званий завантаженням. Вона розраховується як відношення продуктивного часу (часу роботи над замовленнями) до часу присутності механіків на робочому місці (перерва на обід не береться до уваги). Ефективність же відображає використання часу роботи над замовленнями і дорівнює відношенню проданих годин. При цьому не має значення, чи були ці години продані вашому внутрішньому підрозділу або клієнтам або були роботою по гарантії. Разом - питання: «Що відбувається?» - в прочитанні автосервісу означає: «Чи ведеться на підприємстві облік продуктивного робочого часу? Якщо так, то які показники продуктивності і ефективності? »
Якщо облік не ведеться, то слід зайнятися пробним урахуванням, хоча б протягом тижня або місяця. Накопичивши достатню кількість статистики, ви зможете з певним ступенем достовірності зробити перші висновки.
У практиці автосервісу відомий середній показник для продуктивності: 65-75%. Максимальний же - 90-110%.
Складніше, якщо роботи розраховуються за надані послуги і невідомо нормативний час виконання робіт. З'ясовувати, скільки годин продано, слід за приблизною оцінкою годинної тарифної ставки для клієнтів. І, віднісши до неї вартість робіт, отримати приблизну нормативну тривалість. Так в кінці кінців ви складете табель робіт.
Трудомісткість його складання в такому випадку окупиться з лишком. Після цієї оцінки зазвичай виявляється, що годинна ставка роботи деякого робочого місця, наприклад електрика, виявляється дуже різною для різних робіт. Привівши до єдиної годинної тарифної ставки залежно від тривалості робіт, ви виявите, що загальний прибуток від такої зміни дасть вам більше обороту на дане робоче місце.
При виступі в ролі керуючого без паперів вам не впоратися. Вони повинні стати для вас інструментами, за допомогою яких ви зможете тримати під контролем те, що відбувається в майстерні. При цьому мається на увазі, що замовлення-наряди оформляються вірно і містять необхідні для механіків доручення для виконання робіт на автомобілі, таким чином, немає потреби позначати їх місце в документообігу.
Система документообігу не забезпечує автоматичного успіху. Є ще ряд питань, і знати на них відповіді також необхідно при управлінні сервісом. Наприклад, такі: «Чи є у вашому сервісі переваги? У чому його слабкі позиції? ».
Часто переваги сервісу прирівнюють до професіоналізму обслуговування - це в корені невірно. Стабільність роботи майстерні обумовлюється прихильністю до вашої фірмі не автомобілів, а їх власників.
Тому уважно відстежуйте і заохочуйте тих приймальників, до яких прив'язані клієнти - це показник того, що ви підібрали правильну людину. На даній позиції необхідно мати людину, до якого клієнти будуть прагнути і радити всм знайомим.
Дуже важлива перевага сервісу - наявність власної технічної аварійної служби. Прагніть до створення власної аварійної служби для евакуації автомобілів ваших клієнтів.
Додаткова вигода, оцінюється не грошима, а психологічним фактором: клієнт запам'ятає саме ваш логотип і саме вашу службу, яка допомогла йому. І в разі успішного завершення ремонту одним відданим вам клієнтом побільшає.
Як правило найслабша позиція автосервісу - брак фінансів для утримання штату на приймання. Однак тут доведеться змиритися з витратами. Якщо ви вкладаєте досить сил і сенсу в роботу клієнтами, то віддача не примушує себе довго чекати. В іншому випадку не дивуйтеся що ваш сервіс буде пустувати завжди.
Для прогнозування стану фірми, необхідно чітко знати стан ваших постійних і змінних витрат.
Такий поділ допоможе вам визначити, які витрати прямо пов'язані з виробництвом, а які - з супутньою діяльністю. До змінних відносяться такі витрати, значення яких безпосередньо пов'язане з одержуваних доходом.
Навпаки, постійні витрати - це незалежні витрати від обсягів виконуваних вами робіт.
- Повні витрати майстерні:
- змінні витрати + постійні витрати
- Собівартість години роботи майстерні:
- Часовий тариф для проектної потужності: повні витрати для проектної потужності + запланований прибуток) / продаються годинник на точці проектної потужності
- Оборот автосервісу: годинний тариф для проектної потужності х кількість проданих годин.
- Продуктивність: продуктивні годинник / час присутності механіків
- Ефективність: продані годинник / продуктивні годинник
Важливість такого розподілу витрат полягає в тому, що воно сприяє вірному обчисленню вартості години роботи вашої майстерні.
Для стабільного завантаження виробничих потужностей обов'язково потрібен приймальник-продавець послуг вашого автосервісу. Спеціальний працівник потрібен і для підбору і видачі запчастин. При великому потоці клієнтів на написання замовлення-нарядів варто взяти окрему штатну одиницю - оформлювача.
Знаючи свої показники, ви можете визначити проектну потужність вашого підприємства - той максимум, вище якого ваш автосервіс заробити не зможе. Обмеження в цьому випадку такі: вище 85%, максимум 90% завантаження ніяка організація забезпечити не може. Втрати будуть виникати через необхідність вивезти автомобіль з виконаними роботами і поставити на робоче місце іншого, через необхідність виправлення недоробок, частка яких зазвичай становить близько 1-3% від робочого часу механіка. Необхідно також прибирати робоче місце і здавати спеціальний інструмент, оскільки в нормативи дані роботи не входять. Одним словом, у завантаження є межа. Є вона і у ефективності. Ніякі навички або здібності не дадуть без халтури виконувати роботи швидше, ніж третина нормативу виробника.
Управління якістю
Управління означає наявність інструменту впливу на виробничий процес і наявність зворотного зв'язку. Можна виділити серед допоміжних працівників сервісу відповідального за опитування клієнтів після виїзду з майстерні і проведення опитувань, що стосуються їхньої задоволеності наданими послугами.
Для підтримки належного рівня завантаження потрібно просувати на ринок ремонтні послуги власній майстерні.
Потрібно чітко розуміти на яких саме клієнтів ви націлюєте вашу пропозицію? Ніколи пропозицію для всіх не досягало своєї мети.
Як збираєтеся подавати вашу пропозицію? Тобто визначте шлях для повідомлення про свою фірму або свою послугу. Можна не сумніватися твердження, що телебачення найбільш ефективно (80% клієнтів що приходите скажуть, що знають про вас завдяки йому), потім радіо (10% тих, хто прийшов клієнтів) і газети (10% тих, хто прийшов клієнтів). Це пов'язано зі здатністю людей сприймати подаються відомості і з тим, що більш за все їм доступно. Відповідно розподіляються і витрати на кожен із шляхів.