Дивізіональна організація

Головна | Про нас | Зворотній зв'язок

Рішення проблем, що виникають в організації, побудованої за лінійно-функціональній схемі, було знайдено в кінці 20-х рр. з появою перших дивізіональних (або отделенческих) схем організаційної структури на підприємствах «Дженерал Моторс». Керівництво цього автомобільного гіганта і, зокрема, її новий президент Альфред Слоун, віддавали собі звіт в тому, що в штаб-квартирі неможливо, підлаштовуючись під кон'юнктуру ринку, ефективно приймати всі рішення щодо діяльності численних виробничих ліній з випуску машин. Щоб вирішити цю проблему, кожному підрозділу з випуску машин було визначено місце, яке воно повинно було зайняти на ринку продукції. Керівництво компанії звернулося з проханням до всіх керуючим підрозділами розробити плани прибуткових операцій, перетворивши їх, таким чином, в «центри прибутку». Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяло утворенню дивізіональних організацій.

Як видно з рис. 8.3, дивизиональная схема організації виростає з департаментизации, в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач або ринок. Тому дана схема широко використовується в умовах багатопродуктового виробництва або в багатонаціональних компаніях, де територіальна роз'єднаність змушує автономізувати країнні відділення. Дивізіональна схема також широко використовується в побудові державного апарату і громадських організацій.

Мал. 8.3. Принципова схема дивізіональної організації

А. Слоун визначив дивизиональную схему як «скоординовану децентралізацію». Вищий рівень в організації централізує планування та розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення, в той час як підрозділи приймають оперативні рішення і відповідальні за отримання прибутку.

Нова в той час система управління, що базується на дивизиональной схемою побудови, швидко продемонструвала свою перевагу, так як сприяла подальшому зростанню корпорації і отриманню нею більшого прибутку. У 1927 р «Дженерал Моторс» обігнала «Форд», а її нова схема була перейнята низкою великих хімічних компаній.

Дивізіональна схема має великі переваги в різних галузях промисловості. Особливо вона ефективна там, де виробництво слабо піддається коливанням ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень, так як в даній схемі як і раніше в основі взаємодії із зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід. У тих випадках, коли цей підхід замінюється на органічний, як це мало місце в корпорації ІВМ, дивизиональная схема як би отримує друге народження і знову починає діяти ефективно.

В цілому, дивизиональная схема в побудові організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління різними видами діяльності і на різних ринках. Керівники виробничих відділень в рамках закріпленого за ними продукту або території координують діяльність не тільки «по лінії», а й «за функціями» і розвивають тим самим в собі необхідні якості загального керівництва. Таким чином, створюється хороший кадровий резерв для стратегічного рівня організації. Поділ рішень за рівнями прискорює їх прийняття і підвищує їх якість.

Разом з тим необхідно пам'ятати, що всередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Через зростання управлінського апарату за рахунок створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів в разі їх нестачі може привести до розвитку межотделенческіх конфліктів. У великих дивізіональних організаціях утруднена межотделенческая кар'єра, а при механистическом підході людина взагалі виявляється втраченим і його ресурс не використовується ефективним чином.

Певною мірою недоліки дивізіональної схеми вдалося на практиці вирішити з переходом до організаціям, побудованим з включенням елементів матричної схеми: управління по проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матрична схема просто нездійсненна в рамках механістичного підходу. Вона вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків, які є в значній мірі атрибутами матричної організації.

Елементи матричної організації, а в окремих випадках матрична департаментізація в цілому, вперше були застосовані, як вважають фахівці, в електронній промисловості і в інших галузях з так званої високою технологією. В умовах переходу від національної до гострої міжнародної конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили. Якщо «Дженерал Моторс» і автомобільна промисловість були родоначальниками дивизиональной структури, то ІБМ та комп'ютерного виробництва належить першість в широкому використанні на практиці матричної структури і її елементів.

Щоб вирішувати масштабні і складні завдання по інтеграції різних видів діяльності в організації, необхідно було створити більшу кількість комунікаційних каналів і центрів прийняття рішень. Для цього застосовувалися різні координаційні елементи: спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономні групи, керівники по продукту або за проектом, планування кар'єри, інформаційні мережі, внутрі фірмове підприємництво і т.п. Матричні організаціоннние структури відрізняються складністю в їх реалізації. Однак вони в набагато більшому ступені, ніж раніше застосовувалася схема, відповідають тим, що відбувається в суспільстві змін.

Наприклад, в компанії ІВМ є люди, про яких йде слава, що вони можуть все і яких називають «фіксери». Це довго працюють в компанії досвідчені і з великими контактами фахівці, які без зайвих формальностей виявляються в «фокусі» рішення проблем, що належать до сфери розгляду вищого керівництва. На окремих ділянках роботи компанії функції фік-сєров формалізовані, і вони призначаються керівниками проектів,

Програм і відповідають при цьому за ресурси і комунікації, але не за ка дри. Вони можуть не мати підлеглих, але мають широкі повноваження.

Активне використання різного роду напівавтономних груп чи колективів є важливою частиною матричної структури. Ці групи створюються під мету або під проект для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються при цьому певною свободою в організації своєї роботи (рис. 8.4).

Мал. 8.4. Принципова схема напівавтономною робочої

групи по розробці нової продукції

Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси і розподіляти отриману продукцію, визначати все, що відноситься до організації праці, якості продукції, утримання обладнання, проведення змін, прийому на роботу і іноді вибору керівника. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру більш динамічною. Вважається, що необхідно проводити більше експериментів в цій області, щоб досягти оптимальних результатів. Передовий досвід в цій області у вигляді комплексних виробничих бригад є на заводах «Вольво», які збирають «візкового» методом автомобіль від початку до кінця, від розміщення замовлень на деталі і вузли серед постачальників і до продажу автомобіля конкретному споживачеві. Всі розрахунки з постачальниками і заводом бригада веде з зароблених коштів, а різницю ділить між працівниками.

Створення цільових та іншого роду груп на практиці рідко пов'язано з розташуванням їх в структурні схеми організації, як це показано на рис. 8.4. В силу своєї тимчасової природи і високого ступеня динамічності ці групи часто не включаються до формальні структури. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у керівників спеціальних знань і умінь в галузі управління людськими ресурсами.

При організації групової роботи важливо враховувати наступне. По-перше, необхідно чітко визначитися щодо сфери діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи. Так як групі зазвичай дається право планувати і реалізовувати свої дії, це суттєво зменшує можливість втручання в її діяльність функціональних або лінійних керівників. Крім того, такий підхід дозволяє збагатити роботу групи і мотивує працівників. По-друге, групова робота реалізує себе найкращим чином тоді, коли група формується під завдання, «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва.

Використання груп як елемента матричного побудови організації має і негативні сторони. Такі групи, наприклад, не є стійкими утвореннями. Інтенсивне використання груп позбавляє працівників свого місця в «організаційному будівлі», люди постійно переміщаються з групи в групу і вся організація стає, таким чином, як би тимчасової.

Якщо організація все частіше і частіше вдається до використання різного роду груп, то настає момент, коли необхідно повністю перейти до матричної організації. У цьому випадку вдається знизити негативний ефект від групового підходу. Так, наприклад, часта зміна керівників і фахівців в групах і на проектах призводить до втрати контролю, і організація може просто розвалитися.

Матричні організації створюються, коли обрана стратегія робить упор на отримання високоякісного результату по великій кількості проектів в області високих технологій, а сама робота є досить складною і недоліки, що породжуються використанням груп, переважують переваги. Так, наприклад, подібна ситуація мала місце в США в 60-і рр. в аерокосмічній промисловості, активно субсидувати в той період урядом. Уряд подавала не тільки високі вимоги до якості проектів, що фінансуються і термінів їх виконання, але й не менш високі вимоги до витрачання отриманих компаніями під ці проекти коштів. У такій ситуації у компаній не було іншого виходу, як перейти до матричних схем організаційних структур.

Як було зазначено вище, матрична департаментізація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив, зазвичай - функціональної і продуктової (проектної). Таким чином, з'являються дві формальні схеми структур в матричної організації (рис. 8.5). Основним завданням керівництва в цих умовах стає підтримка балансу між двома структурами.

Мал. 8 5 Принципова схема матричної організації

Порушення балансу в комбінації двох організаційних засад у рамках матричної схеми створює ряд проблем. С. Девіс і П. Лоуренс визначають ці проблеми і шляхи їх вирішення в такий спосіб (табл. 8.2).

Підсумовуючи характеристики, що відрізняють добре спроектовану матричну організацію, важливо відзначити наступне. У такого типу організаціях вище керівництво визначає права і відпові- венность обох частин організації - функціональної і продуктової (проектної). Конфлікти притаманні матричної схемою і їх виникнення не має бути несподіванкою. Для цього необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливим в цьому відношенні є підготовка персоналу для роботи в групах. Арбітром в конфліктах між частинами організації має виступати вище керівництво. Загальноорганізаційна планування має бути націлене на мінімізацію невизначеності в діяльності матричних осередків. Цьому сприяє те, що проектна частина матричної організації використовується для установлений цілей, формування планів і бюджетів проектів, а функціональна частина забезпечує ці елементи організації проекту необхідними ресурсами. Тобто те, що повинно бути зроблено в рамках проекту і як це повинно виконуватися, може бути чітко розділено між зазначеними частинами матричної організації.