Чому зникає трудовий ентузіазм і як його відновити, реферати
Співробітник, вперше приступаючи до виконання своїх обов'язків, зазвичай зацікавлений в тому, щоб добре себе зарекомендувати. Навколишнє обстановка, зміна характеру діяльності - все цікаво, привабливо. Однак наснагу і натиск пізніше спадають - причому через особливості керівництва. Один така людина може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу. Розглянемо прості зміни в роботі, які можуть привести до стимулювання внутрішньої мотивації людей, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
Андpeй Oлегoвіч Блінoв, доктор економічних наук, пpoфессор кафедри менеджменту Всеpoccійского зaoчного фінaнсово-еконoміческого інcтітyта (BЗФЕІ).
Співробітник, вперше приступаючи до виконання своїх обов'язків на новому робочому місці, зазвичай зацікавлений в тому, щоб добре себе зарекомендувати. Навколишнє обстановка, зміна характеру діяльності - все цікаво, привабливо. Але, як часто це буває, наснагу і натиск пізніше спадають - причому через особливості керівництва. Начальник не завжди здатний належним чином оцінити ініціативу підлеглого, результатом чого стає розчарування і низька віддача.
Процес втрати інтересу до праці складається з шести стадій:
Стадія 1. Розгубленість. Тут помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться, чи пов'язано це з ним самим, з начальником, з роботою. Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2. Роздратування. Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві мети: зарекомендувати себе з кращого боку і підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3. Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору. Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 5. Втрата готовності до співпраці. Симптом цієї стадії - підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6. Заключна. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце або буде відноситися до роботи як до каторги. Один така людина може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
ЩЕ ДИВІТЬСЯ: Що заважає вам освоїти теорію управління (і для чого вам це потрібно)
Принципи впливу на мотивацію людей
Отримання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі. Навіть з економічної точки зору люди - надзвичайно дорогий ресурс, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник повинен розуміти, що існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою має бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на нього, не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко. Тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче факторами у керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже,
ідеальна робота повинна:
- мати цілісність, тобто приводити до певного результату;
- оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною;
- давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна існувати автономія (у встановлених межах) або, як варіант, групова автономія;
- забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
- приносити справедливе, з точки зору працівника, винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а також за законом узвишшя потреб стимулює до виконання більш складної роботи.
Принципи організації праці, які надають мотиваційний вплив
Реалізація на практиці таких принципів дозволяє впливати на багато мотиваційні установки, що стосуються змісту праці, можливості самореалізації і т.п. До принципам організації праці можна віднести:
- створення цільових проблемних груп, творчих бригад, варіювання їх складу і часу роботи;
- визначення раціональної ступеня свободи режиму праці, широке використання аккордного принципу роботи;
- оптимальне дублювання завдань підрозділів, введення елементів конкурсності і змагальності підрозділів, проектів і т.п .;
- гласність результатів праці (як групових, так і індивідуальних);
- участь працівників в управлінні (використання методів групової вироблення рішень, колективного участі в розробці стратегічних програм, делегування повноважень і відповідальності і т.п.);
- проведення нарад з раціональної періодичністю і тривалістю;
- використання виникають референтних груп;
- використання творчих методів вироблення рішень;
- забезпечення зворотного зв'язку з досягнутими результатами та адекватності їх оцінки.
ЩЕ ДИВІТЬСЯ: Правила і норми делегування повноважень
Реалізація названих принципів організації праці дозволяє впливати на мотиваційні установки співробітників в процесі професійної діяльності.
Методи поліпшення параметрів роботи
Розглянемо прості можливі зміни в роботі, які можуть привести до стимулювання внутрішньої мотивації людей, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
1. Підвищення різноманітності умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме
різноманітність навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до його збільшення. Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості: так, монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості, розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи. Людям також необхідно дати
відчуття визнання використовуваних ними навиків, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
2. Підвищення цілісності роботи. Співробітники відчувають більше задоволення від справи, яке має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання пов'язаних з ним завдань. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Додавання робочих операцій більш низького рівня, які не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
3. Підвищення важливості роботи. Якщо співробітник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Людина завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота «вливається» в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
4. Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і одночасно позитивний вплив на мотивацію працівників. За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь в процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і відчувати гордість за успішне її завершення.
ЩЕ ДИВІТЬСЯ: Психологія публічних виступів
Час - надзвичайно важливий фактор у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи.
5. Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої, тобто що йде від самої роботи, і зовнішньої - коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також в разі публічної похвали. Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, без вказівки шляху їх досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить співробітнику негайно виправляти недоліки і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. Часто буває ситуація
виключно негативного зворотного зв'язку, коли люди дізнаються тільки з недоліках своєї роботи і позбавляються винагороди за гарну роботу. Але відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативних оцінок більше ніж за двома-трьома параметрами. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Підвищити свою професійну кваліфікацію і придбати сучасні практичні навички в області управління людьми ви можете за допомогою програми підвищення кваліфікації «Управління людськими ресурсами (HR-менеджмент)» (6 курсів,