Чому керівникам важко розмовляти з підлеглими

Існує розхожий міф, що "бути начальником легко". Сиди собі і роздавай вказівки підлеглим, а вони нехай працюють. Хороших працівників нагороджуй, поганих карай - і справа в капелюсі. Якби це було дійсно так. Навіть просте спілкування з підлеглими, як з'ясовується, далеко не просте завдання, не кажучи вже про решту.

Надання зворотного зв'язку - і позитивної і негативної - одна з тих обов'язків, які в особистому заліку керівників входять в топ найскладніших.

Бізнес-журнал "FastCompany" наводить дані дослідницької компанії Harris Poll: 69% керівників відчувають дискомфорт при спілкуванні з підлеглими, при цьому для 37% керівників важко давати пряму зворотний зв'язок, якщо вони очікують відповідного негативу.

Керівники бояться не тільки "лаяти". Кожному п'ятому складно хвалити підлеглих за добре виконану роботу, кожен шостий відчуває проблеми з визнанням вдалих ідей. 20% керівників не можуть пояснити співробітникам "лінію компанії", 19% - не вміють давати чіткі вказівки, 16% - віддадуть перевагу особистому спілкуванню електронну пошту.

Друга сторона теж задоволена: 85% співробітників не влаштовує якість комунікацій на роботі.

Якщо зворотний зв'язок так важлива, чому керівникам настільки важко спілкуватися з підлеглими?

Виявляється, навіть керівники високого рангу часто бояться зачепити почуття підлеглого, виявитися втягнутими в емоційну драму або стати "об'єктом помсти". В результаті сам керівник починає підвищувати градус напруги, вільно чи мимоволі.

Нерідко проблеми зароджуються на самому верху. Якщо топ-менеджери не вміють говорити прямо і вести адекватний діалог, патерн поширюється на всю компанію і люди просто опускають руки.

Як можна, якщо не усунути, то хоча б пом'якшити основні труднощі?

Якщо говорити в загальному, то слід в розмові поєднувати м'якість і прямоту, давати приклади бажаної поведінки і показувати, де проблема, рекомендує "FastCompany". Чи не демонструвати власну перевагу і наполягати на неправоті підлеглого.

Також важливо слухати співрозмовника, давати йому висловитися.

Не можна переходити на особистості, призначати винних, потрібно розбирати ситуацію і шукати виходи.

Після важкої розмови не слід "збігати". Потрібно обговорити з підлеглим хвилюючі його моменти.

І навіть якщо працівник вас розчарував, показуйте йому, що вірите в його потенціал.

- Костянтине, ось, "FastCompany" стверджує, що для двох третин керівників "особистий фідбек" - справжнє випробування? Чи дійсно проблема настільки серйозна?

Так. І це проблема не тільки керівників, а й підлеглих. Обидві сторони впевнені, що їх дії і наміри самоочевидні і єдино вірні. Якщо запитати співробітника, незалежно від посади, чи дає він зворотний зв'язок, відповідь буде позитивною. На питання, чи отримує він зворотний зв'язок, ми почуємо "ні". І все це правда. Ми звикли вважати, що нашого натяку досить. А насправді нас не почули або не захотіли почути.

- А наскільки виправдана боязнь негативної реакції підлеглого? Може, проблема існує скоріше "в голові"? Або у неї дійсно є реальні підстави?

Негативна зворотний зв'язок - "прекрасний шанс" втратити обличчя. До цього заходу вдаються лише тоді, коли є надійні тили. Правда, її ефективність в бізнесовій ситуації, на мій погляд, сумнівна.

Інша справа - позитивний зворотній зв'язок. Мова не про похвалу, на якій далеко не заїдеш. Тут треба говорити про якість зворотного зв'язку, яке виглядає, звичайно, дуже позитивно. Якість це технологія, методика. Якщо її дотримуватися, люди будуть самі приходити за зворотним зв'язком. Це відкриває шлях до лідерства.

- Стверджується, що керівникам важко не тільки "лаяти", але і "хвалити" підлеглих. Чому так? Здавалося б, тут нема чого боятися.

- Серед проблем комунікації згадується, що помітне число керівників вважає за краще особистому спілкуванню електронну пошту. Чи можна сказати, що віртуальна зворотний зв'язок не так ефективна, як особиста?

Головне, щоб внутрішні відчуття відповідали зовнішніми проявами. Якщо керівник мнеться, краще м'ятися перед монітором, ніж перед підлеглим. Те ж саме стосується запальних босів.

Хороші, довірчі відносини дозволяють зустрічатися і навіть відпочивати разом з підлеглими без ризику осоромитися. Але треба розуміти, що подібний відпочинок - наслідок правильних відносин, а не спосіб їх отримати.

- Можливо, існують приховані труднощі в комунікаціях керівник-підлеглий з якими вам доводилося стикатися?

Приховане і важке - це власне ставлення до людини або конкретної ситуації. Чи не думки визначають наші дії, а мотиви. Ставлення - своєрідна емоційна призма, через яку проходить раціональна думка і перетворюється в мотив. Якщо зупинитися і подумати, ми не погодимося з більшою частиною власних мотивів і, можливо, змінимо їх. У повсякденному житті мотиви залишаються неусвідомленими, але визначають наші дії.

Контролювати своє ставлення, мабуть, найважча і найважливіша частина процесу зворотного зв'язку.

- За вашими спостереженнями, який фактор в наших реаліях діє сильніше: боязнь негативної реакції, небажання брати участь в конфліктах і просто недостатнє вміння спілкуватися або корпоративна культура, яка не заохочує "людський підхід"? Особисті мотиви або особливості організацій?

Будь-які "особливості організації" - це чинники загрози або сприяння. Керівники відділів можуть по-різному ними розпоряджатися. Взаємини в конкретних колективах залежать не від загальної ідеології, а від картини світу конкретного керівника. Говорячи коротко, головним фактором завжди буде особистість конкретного керівника.

- "FastCompany" радить керівнику в процесі розбору польотів бути помягче, не нервувати, слухати і не звинувачувати. Чи достатньо цього насправді? Чи є у вас додаткові рекомендації, контрінтуітівное прийоми з практики?

Звичайно, інші формати існують. Наприклад, тренерська зворотний зв'язок: що добре і що додати. Відзначаючи гарне, ми показуємо людині, на що він може спиратися. Заодно ми отримуємо його увагу. Якщо думка виявилася глибокою і актуальною, ми отримаємо і найголовніше, без чого якісний зворотній зв'язок неможлива, - запит.

- Лікарю, у мене болить голова.
- Давайте виміряємо тиск.

Це зворотний зв'язок за запитом.

- Хворий, випийте таблетку!
- Але у мене нічого не болить.

Це зворотний зв'язок без запиту.

Далі. Використовуючи формулювання "що додати", ми запускаємо вкрай цікавий процес. Мозок сам не знає, завдяки чому ми виживали протягом життя. Він зберігає всі сценарії поведінки, як корисні, так і шкідливі. Відняти якийсь сценарій, позбутися від звичного способу дій , значить зіткнутися з опором. А опір - симптом стресу. Люди уникають стресогенних факторів, з цієї причини багато хто уникає свого начальства.

Коли ми не пропонуємо прибирати, а даємо те, що можна додати, ми часто зустрічаємо ентузіазм. При появі нового навику, старий відімре сам. Але треба враховувати, що зворотний зв'язок працює тільки якщо є довіра, а ключ до довіри - спільність інтересів. Наприклад, пропозиція зробити звіт у форматі презентації отримає живий відгук, якщо підлеглий добре розуміє, що він завдяки цьому отримає. І навпаки, пропозиція зустріне опір, якщо підлеглий не отримає нічого крім додаткового навантаження.

- Що можна зробити для спрощення комунікацій в організаційному плані? На рівні компанії, інструментів, політик, процедур?

На це питання можна відповісти одним словом: затребуваність. Керівник - не той, хто хоче керувати. Керівник - людина, чиїми словами хочуть керуватися. Підлеглі повинні боятися, але не керівника, а того, що він піде. Так само як ми боїмося, що піде ключовий співробітник, улюблений виконавець, сімейний лікар.
Управління часто плутають з окупацією. Насправді, це сервісна функція. Функція забезпечення. Чим? Засобами виробництва, матеріальною винагородою і, звичайно, якісної зворотним зв'язком.