Власник і найманий генеральний директор управління взаємодією

Власник і найманий генеральний директор: управління взаємодією

Михайло Гринфельд, бізнес-консультант, тренер, асоційований партнер ПБК Менеджмент.

Один з напрямків моєї роботи - вирішення конфліктів власників та найманих директорів. Я хотів би поділитися деякими практичними висновками, зробленими в результаті побудови ефективної взаємодії між ними. Типова ситуація, з якою доводиться стикатися - одна зі сторін скаржиться на іншу, що та приймає неефективні бізнес-рішення, діє нераціонально і піддає бізнес великим ризикам.

Наведу приклад такої ситуації. Власник хоче відійти від оперативного управління своїм активом. Іноді для того, щоб пожинати плоди своєї нелегкої праці, більше відпочивати, займатися хобі і т.п. Іноді - щоб зосередитися на нових проектах або на стратегічному управлінні групою компаній. Іноді для того, щоб зайнятися політикою. Мотиви у нього можуть бути різні, але для того, щоб мати можливість реалізувати будь-який з них, потрібен генеральний директор, який буде займатися оперативним, а бажано, і стратегічним управлінням його бізнесу. І тут досить часто доводиться стикатися з такою ситуацією. При пошуку кандидатури власник свідомо зосереджується на таких параметрах майбутнього генерального директора, як досвід, чесність, питання мотивації і контролю, а підсвідомо він шукає людину, яка діяла б, як він сам, тобто другого себе. Це призводить до того, що коли генеральний директор вчиняє дії, принципово відмінні від тих, які в даному випадку зробив би сам власник, це викликає нерозуміння, роздратування, а в разі, коли позитивний фінансовий результат подібного типу дій відразу неочевидний, недовіру і нервозність, що є основою для зароджується конфлікту. Подібна установка присутній і у найманих директорів.

Для того щоб зрозуміти, як можна управляти цією ситуацією, хотілося б згадати класифікацію позитивних управлінських ролей, яку розробив один з провідних світових фахівців з теорії управління Іцхак Адізес. З його точки зору, існує 4 позитивних ролі (функції), які може виконувати менеджер.

Перша функція - «Підприємець». Її головне позитивне значення полягає в тому, що підприємець весь час створює нові можливості для бізнесу, часто - незважаючи на ризики, які з цим пов'язані.

Друга функція - «Адміністратор». Він успішно займається адмініструванням, тобто наведенням ладу в бізнесі, формалізацією бізнес-процесів. Адміністратор як би все розкладає по поличках, намагаючись покінчити з будь-якої невизначеністю і, по можливості, «знищити» всі ризики.

Третя функція - «Самотній рейнджер». Це менеджер, який поодинці здатний досягати високих результатів в продажах, виробництві і т.п.

Четверта функція - «Інтегратор». Менеджери, у яких розвинена функція інтегратора, як правило, можуть дуже ефективно побудувати обговорення всередині компанії, добре спілкуються з людьми.

І.Адізес кілька разів підкреслює, що «ідеальних» менеджерів, тобто тих, хто однаково добре здатні виконувати всі чотири функції, не існує. І тому він настійно радить, щоб кожен менеджер (в нашому випадку - власник і генеральний директор), по-перше, усвідомили, які з вище зазначених функцій у них розвинені добре, а які недостатньо; по-друге, зрозуміли сильні і слабкі сторони кожної з функцій; нарешті, по-третє, зосередилися б не на пошуку «ідеального» генерального директора, який буде «другим я» власника, а на створенні ефективної керуючої команди, що відповідає стадії розвитку компанії, тобто її цілям і задачам. Хочу навести кілька типових прикладів зі своєї практики. «Типових» в даному випадку означає, що ця ситуація зустрічалася не раз, не два і не три. На початку конфлікту позиції сторін і їх претензії один до одного були наступними.

Приклад перший. Генеральний директор, якого найняли для того, щоб управляти одним з ключових активів групи компаній, «скаржиться» на власника, що той вилучає значну частину прибутку від цього активу, щоб інвестувати її або в нерентабельні активи тієї ж групи компаній, або в придбання нових, як директору здається, високо ризикованих активів. З точки зору генерального директора, необхідно позбутися від усіх нерентабельних активів, які не купувати нових, і одержуваний прибуток реінвестувати в модернізацію основних фондів керованого ним активу. Позиція власника - поки є можливість купувати настільки перспективні в стратегічному сенсі цього слова активи за настільки низькими цінами, необхідно це робити як за рахунок реінвестицій з успішного активу всередині групи компаній, так і за рахунок позикових коштів.

Приклад другий. Власник «скаржиться» на генерального директора, що замість того, щоб розвивати продажу, директор все більше і більше регламентує роботу продавців і змушує їх заповнювати все більше і більше «папірців», через що продавці кажуть, що їм вже скоро не буде часу працювати , при першій же можливості скаржаться власнику на генерального директора, погрожують, що підуть до конкурентів (і частина з них дійсно пішов). Генеральний директор же говорить, що розмір бізнесу вже такий, що якщо не ввести певну регламентацію для роботи продавців, ризик виникнення серйозного розриву грошового потоку в разі зриву трьох-чотирьох великих угод дуже великий.

Перш ніж шукати найманого генерального директора, власнику, крім того, що він робить зазвичай в таких випадках, необхідно усвідомити, які управлінські функції у нього розвинені добре, а які - не дуже. Усвідомити, на якому етапі розвитку знаходиться його компанія і, відповідно, в домінуванні який управлінської функції (ролі) вона потребує. Концентруватися не тільки на пошуку генерального директора з домінуючою управлінською функцією, в якій потребує компанія, але і на створенні управлінської команди, де будуть представлені менеджери, які можуть ефективно виконувати різні функції. Під час обговорення цілей, яких повинна досягти управлінська команда і очолює її топ-менеджер, формулювати цілі не тільки у фінансовому контурі (наприклад, розмір прибутку, маржі, обсяг виручки і т.п.), але також в маркетинговому, в організаційному і в комунікаційному . У випадках, коли генеральний директор вже є, і спостерігається певне нерозуміння з ним (або якщо Ви генеральний директор, і спостерігається певне нерозуміння з власником), необхідно почати спільні дії по усвідомленню етапу розвитку компанії, відповідно, її потреби в домінуванні тієї чи іншої функції , своїх домінуючих управлінських функцій, створення збалансованої управлінської команди з переважанням потрібних функцій і опису її цілей і способів їх досягнення в маркетинговому, організаці ному, комунікаційному і, при необхідності, в виробничому контурі.

Книга Бізнес-модель роздрібної компанії: як конкурувати з гігантами

Оціни бізнес потенціал своєї роздрібної компанії!

Business OnTrack - підвищуючи ефективність, зберігаючи зростання