Тенденція до демократизації управління ринковими організаціями

Демократизація управління як один із напрямів розвитку менеджменту виникло ще в кінці 1920-х, початку 1930-х років. Класики школи людських відносин Е. Мейо і М.П.Фолетт, вважали, що участь працівників в прийнятті рішень, їх більш активна роль в управлінських процесах, їх більш повна інформованість, здатні позитивно вплинути на психологічний клімат і відносини між керівниками виробництва і підлеглими. Фактори психологічного комфорту - в першу чергу задоволеність працею - вважалися тоді непорушними основами продуктивності. Наприклад, налаштовуючи менеджерів на все більш тісні контакти з профспілками, дослідники, на їхню думку, сприяли зростанню виробництва і підвищення ефективності управління.

Незважаючи на це, в індустріальну епоху ситуація принципового протистояння робітників і менеджерів приводила до того, що демократичні форми управління підприємством не могли знаходити гідного застосування у виробничій практиці, хоча такі спроби постійно робилися. Менеджерам було дуже складно підключати працівників до процесу прийняття рішень, якщо вони знали, що через певний час ці ж працівники будуть тиснути на них з метою вибити надбавку до зарплати, погрожуючи при цьому страйком і анітрохи не замислюючись про реалізацію прийнятих рішень.

Вважалася в той час найбільш ефективною структура управління компаніями і людськими ресурсами підтримувала такий стан речей. У багатьох фірмах громіздка багаторівнева піраміда управління планувала всю роботу рядових службовців аж до самих дрібниць. Не було ні особливого бажання, ні необхідності залучати співробітників до загальних питань управління, підвищення якості продукції та підвищення продуктивності праці, Всі ці питання вирішувалися нагорі. Власне, часто менеджери вважали, що підлеглі просто не зацікавлені в даних питаннях. Якщо їх залучити до вироблення стратегії, вони будуть вибирати варіанти, при яких потрібно менше працювати, менше напружуватися, виконувати простіші дії і при цьому отримувати більшу зарплату.

Зрозуміло, що програми участі в прибутках радикально змінили такі уявлення. З 1980-х років програми участі в прибутках і демократизації управління йдуть рука об руку. Людина повинна розуміти, що йому платять за ті результати, на які він будь-яким чином міг вплинути. В іншому випадку виникає серйозна проблема справедливості таких виплат. Навіщо платити прибиральниці премію, яка відображатиме високі показники збуту продукції при тому, що вона жодним чином не могла впливати на ці показники? <Платите мне за то, что я чисто подмела пол, - скажет та же уборщица, - а не за то, что кто-то купил или не купил ваши компьютеры!> Насправді, таку позицію можуть зайняти всі працівники, які мають чітко окреслені обов'язки і безпосередньо не пов'язані зі збутом продукції - збирачі на конвеєрі, інженери, технологи, бухгалтери і т.д. Отримуючи дивіденди або бонуси від прибутку компанії в цілому, люди повинні розуміти, за що їм дають ці гроші. Вони повинні відчувати можливість вплинути на якісь рішення в організації.

Якщо на підприємстві реалізована програма співволодіння капіталом і персонал має на руках значимий пакет голосуючих акцій - його участь в управлінні виявляється цілком природним. На зборах акціонерів представники персоналу, провівши попередньо обговорення в колективі, голосують згідно думок працівників. У тому випадку, якщо рішення зборів себе виправдовують і приносять прибуток, персонал отримує дохід у вигляді дивідендів або різниці курсових вартостей акцій. Якщо ж рішення помилкові, додаткові доходи відсутні. Така ситуація не тільки природна і підтверджена законодавством, але і не вимагає додаткових зусиль з боку менеджерів.

Як було показано вище, в більшості компаній реалізуються не програми участі працівників в акціонерному капіталі, а програми участі в прибутках. В цьому випадку демократизація управління стає додатковою і досить складним завданням. Система бонусів повинна бути доповнена визначеною схемою прийняття рішень, яка дозволяла б співробітникам відчувати свою причетність до створення прибутку.

Складність полягає в тому, що саме поняття <демократическое управление> стосовно до ринкових організаціям може трактуватися в декількох сенсах. На відміну від сфери державного управління, де ще з XVIII століття розроблявся і затверджувався своєрідний консенсус з приводу того, що є демократія, в менеджменті як теоретики, так і практики давали і дають по теперішній час найрізноманітніші оцінки демократичним процедурам прийняття рішень, їх ефективності і доцільності. Відомо, що по відношенню до ринкових організаціям взагалі не можна стверджувати, що демократичні форми управління завжди гарні і приносять найкращі результати. Численні теорії ситуаційного лідерства в організаціях є тому підтвердженнями. Разом з тим, так як сьогодні демократичні процедури вписуються в саму основу постіндустріальних організацій, керівництву компаній необхідно вирішувати питання не про доцільність демократії на виробництві, а про найбільш ефективної формі її реалізації.

Численні моделі демократичного управління фірмами можуть бути з відомим наближенням зведені до двох основних типів: системі колегіальних рішень і системі автономізації (вона в ряді випадків називається делегуванням повноважень). Колегіальні рішення найбільшою мірою уподібнюють управління організацією відомим в політиці демократичним процедурам. Робоча група (керівник і підлеглі) або збори представників різних робочих груп приймають рішення на основі обговорення різних варіантів або шляхів голосування, або шляхом знаходження консенсусу. Такі рішення мають ряд переваг, які зробили їх невід'ємною частиною сучасного управління компаніями.

До переваг колегіальних рішень можна віднести наступні. По-перше, колегіальні рішення в порівнянні з індивідуальними мають значно більший потенціал. Кілька людей в сукупності знають більше, ніж один, використовують різні методи структурування інформації, мають у своєму розпорядженні великим досвідом. Народна мудрість гласить: <Одна голова хорошо, а две - лучше>, згідно цьому принципу можливості прийняття найбільш вірного варіанту рішення, розгляду додаткових аспектів розв'язуваних проблем в ході колективного обговорення розширюються. Для того, щоб потенціал колегіальних рішень був повною мірою задіяний, необхідно використовувати досить складні процедури, починаючи з відбору можливих учасників. Необхідно вибрати людей, що володіють різним досвідом, мають різну освіту, які дотримуються різних думок. Коли мова йде про прийняття колегіального рішення в невеликій робочій групі, відбору, як правило, не проводять. В даному випадку важливо, щоб в рішенні брали участь всі працівники.

Другим позитивним моментом в колегіальних рішень є групова мотивація. В ході групової дискусії з'являються додаткові стимули до активності, творчої діяльності, напруженій роботі. людина боїться <ударить лицом в грязь> в очах своїх колег, здатися пасивним, не знати, незацікавленим. За цим може ховатися страх остракізму, боязнь в разі свого пасивного поведінки втратити можливість підвищення, надбавки до зарплати і ін. Саме тому в процесі прийняття колегіального рішення можуть виникати думки м варіанти, які ніколи б не з'явилися в ході індивідуальних бесід менеджера з підлеглими. У ряді випадків така групова мотивація може бути покладена в основу управління організацією. Це характерно для традиційного японського менеджменту, в рамках якого при зрівняльної зарплати, яка визначається в першу чергу стажем роботи, і неможливості швидкої кар'єри, заснованої на особистих заслугах, працівник позбавлений раціональних мотивів до самовідданій праці. Але японець управляється <страхом потерять свое лицо> - осуд його поганого праці з боку колег стає для нього більш значущим стимулом працювати на межі своїх можливостей, ніж позбавлення премії, переклад на низькооплачувану посаду і ін.

Нарешті, третім гідністю колегіальних форм виробничої демократії є відсутність відторгнення прийнятого рішення. Беручи колегіальне рішення, як це ні піднесено звучить, люди вкладають в нього частину своєї душі. Воно перестає сприйматися як <навязанное сверху>. У цьому випадку бажання виконати таке рішення явно посилюється. Коли виконання рішення пов'язане з достатнім ступенем ризику, необхідністю перестаіваться <по ходу>, швидко допрацьовувати певні заздалегідь непродумані деталі, мотивація до виконання рішення стає особливо значущою. У підлеглих більше віри в ті рішення, які вони самі приймали. Не випадково, що групові методи прийняття рішень на практиці часто використовують консультанти по керуванню, яким важливо, щоб фірма-клієнт дійсно втілила їх рекомендації в життя, а не залишила їх на папері в якості побажань, нав'язуваних кимось, нехай дуже розумним, але які прийшли з боку.

На жаль, усі ці гідності колегіальних рішень врівноважуються ряд істотних недоліків. Тому навіть найбільш демократичні системи управління організаціями ніколи не має на увазі переважної більшості колегіальних рішень. В оптимальному випадку таких рішень має бути близько 50% від усіх прийнятих в компанії. До основних недоліків даного типу рішень слід віднести тривалий час, конформізм і конфліктогенність. На колегіальні рішення завжди йде більше часу, ніж на індивідуальні. Це зворотний бік більшого потенціалу колективної дискусії в порівнянні з індивідуальною обробкою ряду варіантів. Крім того, колегіальні рішення ніколи не зводяться тільки до роботи над обговорюваної проблемою, тут завжди є паузи для релаксації, якісь відступи, сплески емоцій. Всі дані фактори значно удлінняют процес прийняття рішень і роблять недоцільним використання колегіальних процедур в умовах дефіциту часу.

Феномен конформізму завжди може виникнути в ході групового обговорення. Людина схильна приймати домінуюче в групі, нехай навіть не поділяє їм, загальна думка по несвідомим психологічним причин, перш за все, через страх протиставити себе групі. В організації феномен конформізму отримує додаткові раціональні стимули - бажання солідаризуватися з впливовими людьми (неформальними лідерами, друзями керівника і т.д.), небажання особливо обтяжувати себе пошуком оригінальних рішень. В силу цих причин часто керівник обирає тактику індивідуальних бесід з підлеглими, адже в цьому випадку вони вільні від думок один одного.

Поряд з конформізмом в ході прийняття управлінських рішень можуть виникати або отримувати додаткову основу конфлікти в колективі. Групова дискусія має на увазі зіткнення думок. Таке зіткнення може бути цілком мирним, але може обернутися і ворожими випадами сторін. При цьому слід розуміти, що ряд конфліктів міг би взагалі не виникнути, якби процедури прийняття колегіальних рішень не оберталися б зіткненням різних думок. Провокуючи їх в надії одержати більш повну інформацію, менеджер ризикує зіткнутися з реальним конфліктом, втратою керованості, погіршенням морального клімату в колективі. Спроби запобігти конфліктам, загладити негативні висловлювання знову-таки подовжують за часом прийняття колегіальних рішень.

Другим методом розвитку демократичних форм управління є автономізація або делегування повноважень. У ряді випадку зовсім не обов'язково збирати колектив, ставити перед ним будь-які проблеми. Краще довірити їх рішення конкретним особам або групам осіб. Якщо виконавці досить професійні, а окремі процеси в організації досить автономні, такий підхід виявляється досить дієвим. Доручивши окрему ділянку роботи одній особі або групі осіб, керівник контролює лише кінцевий результат їх діяльності, в самому оптимальному варіанті - фінансові показники роботи. Виконавці в цьому випадку отримують відому ступінь свободи. Вони відчувають себе в демократичній організаційному середовищі, приймають свої власні рішення, відповідають за їх реалізацію. Як буде показано нижче, саме дані принципи лягли в основу побудови сучасних структур управління.

Часто автономізація виявляється більш логічною і економною, ніж широке використання колегіальних рішень. Єдине, що може стримувати аспірації щодо передачі все більших прав підлеглим, це ступінь їх професіоналізму. Автономізація взагалі неможлива або вкрай неефективна, коли працівники недостатньо кваліфіковані і вимагають постійного контролю. У міру досягнення значною частиною колективу високого рівня професіоналізму, подібного роду демократичні принципи можуть успішно застосовуватися на багатьох підприємствах.

Звичайно, коли мова заходить про вибір форми демократичного управління, слід мати на увазі галузеву специфіку. Ріелторська фірма або страхова компанія за логікою своєї діяльності приречені на автономізацію. Немає необхідності постійно практикувати зустрічі агентів з продажу нерухомості або страхових агентів для обговорення угод, що укладаються тими або іншими з них. Машинобудівний завод або дистанція колії на залізниці є організації зовсім іншого роду. Можливості автономізації тут досить обмежені, в той же час колегіальні рішення в ряді випадків можуть бути дуже корисними.