Стратегія інновацій - студопедія

Стратегія інновацій спрямована на управління процесом змін в організації. Було б невірним вважати, що інноваційні процеси властиві тільки стадії занепаду організації. Інноваційний процес, по суті, охоплює всі періоди життєвого циклу організації, але на кожному з них інновації мають відмінні один від одного характеристики. В цілому ж організаційна інновація - це знаходження і прийняття всіма структурними елементами нової ідеї організаційного розвитку, нового стилю поведінки.

Реалізація інноваційної стратегії проходить, як правило, через кілька стадій.

Перша стадія - зародження ідеї внесення змін. При цьому ідея виступає як першопричина організаційного розвитку. Вона є результатом пошуку виникаючої проблеми і одним з відповідей на питання: «Що робити в даній ситуації?». Виробництво ідей - це процес і індивідуального, і колективного творчості. Він завжди супроводжується проявом високого рівня кріатівності лідерів, які беруть участь в даному процесі. Як правило, ідеї виробляються усередині організації, але іноді можуть бити привнесені і з поза. Зовнішнім проявом ідеї є зміни або зміни, які відбуваються як в кількісних, так і в якісних показниках, що характеризують ріст і розвиток організації.

Друга стадія - усвідомлення потреби в змінах з боку менеджерів. Для того щоб ідея стала актуальною, необхідно виникнення таких ситуацій, при яких вихід з положення, що створилося був очевидним через здійснення якихось змін. Тобто, коли на обличчя наявність протиріччя між бажаним рівнем розвитку організації і її дійсним рівнем розвитку. Грейнер такі ситуації називає кризами, що відділяють одну стадію організаційного розвитку від іншої. Однак слід зауважити, що не всі кризові стани, з якими стикається організація, призводять до змін і виробленні оригінальних ідей. А також ідеї можуть напрацьовуватися як резервний матеріал для прийняття рішень в можливих кризових ситуаціях.

Третя стадія - прийняття ідеї як методу вирішення проблеми. Це означає, що ідеї надається целеполагающая функція з боку керівництва, а з боку персоналу організації ідея знаходить підтримку і готовність до здійснення певних дій.

Четверта стадія - реалізація ідеї. Вона характеризується опосредованием ідеї через цілеспрямовану діяльність. Реалізація ідеї передбачає наявність методик, ресурсів, дій, спрямованих на досягнення задуманого результату.

П'ята стадія - забезпечення ресурсами. Найголовнішим ресурсом в реалізації ідеї є наявність підготовлених людей взяли цю ідею і готових до її реалізації. Однак необхідно звернути увагу на те, що самі по собі ідеї реалізовуватися не можуть. Для цього необхідна певна енергія, яка зумовила б виникнення у персоналу потрібної мотивації. Іншими словами мова йде про актуалізацію принципу пропускної здатності організації як відкритої системи. Енергія надходить у вигляді інформації про зміни навколишнього середовища, в тому числі і як реакція на інновацію, експортовану організацією в цю середу. Таким чином, працівникам доводиться докладати зусилля не тільки для того, щоб виявити проблему, визначити потребу і сформувати ідею, а й оцінити наслідки прийнятих рішень для подальшого здійснення інновацій або їх корекції, тобто, трансформувати ресурс в продукт.

Реалізація на практиці методу двостороннього підходу виражається в застосуванні цілого ряду різних методик. Серед них можна назвати такі як методика перемикаються структур, методика творчих підрозділів, методика венчурних командідругіе.

Методика перемикаються структур заснована на тому, що в структурі організації створюється тимчасова команда з числа працівників, які беруть участь у виробництві. Протягом певного часу вони звільняються від виробничого процесу і всіх правил, які його супроводжують. Їх завдання - «перевернути все з ніг на голову» для розробки ідей щодо вдосконалення продукції фірми. Потім після закінчення цього терміну працівники повертаються на свої робочі місця, а тимчасова команда утворюється з інших працівників. Склад таких команд теж не є постійним, що дає можливість уникнути стереотипів у вирішенні інноваційних завдань. Дані методики широко поширені серед найбільших світових виробників таких як «Тойота», «Ксерокс», «Філіпс» та інших.

Методика венчурних команд спрямована на розробку ризикових проектів. Венчурні команди мають значну автономію і ресурсами. Вони вільні від бюрократичних методів управління і дуже мобільні в прийнятті рішень. Виникнення венчурної команди відбувається наступним чином: ініціатору перспективного напрямку дозволяється набрати необхідну групу фахівців для створення проекту і його дослідної апробації. Для здійснення венчурного проекту розробляється бюджет, яким розпоряджається тільки «команда дії». Найчастіше керівник проекту, в разі його успіху, стає головним менеджером нового стратегічного напрямку розвитку підприємства або організації. На ряді підприємств для успішної розробки венчурних проектів створюються спеціальні ризикові фонди, які, випадку успішності венчурного проекту стають джерелом його інвестування.

Перераховані методики, що застосовуються для технологічного оновлення, використовуються і для інноваційних змін при розробці товару. Зміна товару, однак, вимагає дещо іншого підходу, оскільки такі зміни є предметом експорту організації в навколишнє середовище. Отже, вони викличуть зворотну реакцію, яка відповідно викличе реакцію з боку організації. Іншими словами, зміни, що стосуються товару, викликає реакцію з боку покупців, яка характеризується величиною попиту, купівельними перевагами і когнітивним дисонансом. У зв'язку з цим було б доречним розглянути різні ситуації, які певним чином впливають на інновації в сфері товарів і послуг. Ці ситуації визначаються типами купівельної поведінки (рис.6).

Рівень когнітивного дисонансу

при ухваленні рішення про покупку