Стратегічне і оперативне управління
Організації, що обслуговують середу, такі як фірма, перебувають в постійному двосторонньому взаємодії з навколишнім оточенням. Вони забирають із зовнішнього середовища ряд видів ресурсів, додають до них вартість і поставляють їх назад у вигляді товарів і послуг.
Діяльність організації є узгоджений у часі потік різних ресурсів, демпфірованного резервуарами (запаси, гроші, люди, інформація), які допомагають балансувати і підтримувати потоки. Вони рухаються не в одному напрямку, а утворюють контур з позитивними і негативними зворотними зв'язками.
Усередині організації є два основних потоку (рівня) діяльності (або дві підсистеми): 1) матеріально забезпечує підсистема, яка зайнята переробкою вступників ресурсів в товари та послуги; 2) керуюча підсистема, завдання якої полягає в керівництві і контролі за діяльністю організації.
У той час як матеріально забезпечує підсистема зазвичай має справу з різним набором ресурсів (фізичні матеріали, гроші, інформація та людські ресурси), робочим матеріалом підсистеми управління є інформація. Масив інформації, що обробляється першої підсистемою, частково збігається з масивом, що вимагаються для управлінської діяльності, але в цілому відрізняється від нього.
Усередині керуючої підсистеми є два основні режими управління: стратегічне управління та оперативне управління. [3]
Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації і з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися вразливою до зовнішніх вимогам.
На додаток до потенціалу, що забезпечує майбутнє функціонування організації, іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є її структура і зміни, що забезпечують чутливість до змін у зовнішніх умовах. У підприємницької фірмі це вимагає наявності управлінської здатності помічати і пояснювати зовнішні зміни, яка повинна поєднуватися зі здатністю керувати необхідними відповідними стратегічними діями; матеріальної можливості розробити, випробувати і впровадити нові товари і послуги.
Ці відповідні можливості частково визначаються архітектонікою організації. Маються на увазі:
1. виробничі споруди, їх потужності, можливості і технологія;
2. потужності і можливості по обробці та передачі інформації;
3. організаційні завдання окремих осіб і груп;
4. винагороди і стягнення за виконання доручених обов'язків;
5. структура і динаміка влади;
6. системи і процедури;
7. організаційна культура, норми, цінності і моделі дійсності, які лежать в основі організаційної поведінки.
Стратегічні можливості організації частково визначаються якостями її працівників, в числі яких:
1. відношення до змін;
2. схильність йти на ризик;
3. вміння вирішувати проблеми, пов'язані з стратегічної діяльності;
професійну майстерність (наприклад, в області конструювання і розробки продукції, дослідному виробництві, з'ясуванні реакції ринку);
6. мотивація участі у стратегічній діяльності.
В цілому завдання керуючого, зайнятого стратегічними питаннями, полягає в тому, щоб:
1. визначити і провести стратегічні зміни в організації;
2. створити організаційну архітектоніку, яке сприяє стратегічному зміни;
3. відібрати і виховати працівників (виконавців і керівників), здатних провести стратегічні зміни.
У той час як діяльність зі стратегічного управління спрямована на забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить майбутню життєздатність організації в умовах, що змінюються, оперативне управління займається використанням існуючої стратегічної позиції фірми з метою досягнення цілей організації. У комерційній фірмі керуючий, що займається стратегією, забезпечує постійний потенціал прибутковості, а керуючий поточними операціями зайнятий перетворенням потенціалу в реальну прибутків.
В оперативному управлінні основним видом діяльності є визначення та реалізація таких форм активності організації, які в більшій мірі забезпечують досягнення цілей.
Кінцевим продуктом оперативної діяльності є - поставка товарів / послуг споживачам за певну винагороду. У корпорації це забезпечується такими видами діяльності, як закупівлі, виробництво, реалізація та маркетинг. Управлінські завдання включають визначення загальних оперативних завдань, мотивацію, координацію і контроль керівників і виконавців в рамках фірми, в процесі виконання завдань.
Як стратегічне, так і оперативне управління вимагають створення і підтримки певної організаційної архітектоніки, підбору і виховання кадрів з відповідною мотивацією і підготовкою. Однак всі ці моменти зовсім різні для двох типів управління.
У той час як керуючий, зайнятий стратегічним керівництвом, прагне до змін, схильний йти на ризик, має навички керівництва освоєнням нових напрямків, керуючий, зайнятий оперативним керівництвом, виступає демпфером змін і обережно підходить до ризику, компетентний в діагностиці, координації та контролі складної діяльності . Він доводить, як поліпшити минулу діяльність організації, не змінюючи її спрямованості.
Це показано в табл. 3.1.2.
Таблиця 3.1.2. Зіставлення архітектоніки організацій
Як видно з таблиці, стратегічна культура є відкритою, гнучкою і винахідливою; оперативна культура схильна до контролю змін і підвищення ефективності.
Табл. 3.1.2 показує далі, що системи управління, інформація, структури організації та влади також істотно відрізняються при стратегічному та оперативному управлінні.
Зіставлення табл. 3.1.1 і 3.1.2 показує, що є тісний зв'язок між типами організаційної поведінки і відповідними видами управління: стратегічне управління вимагає підприємницького поведінки, а оперативне управління - приростного. Ці зв'язки можуть бути представлені у вигляді простої матриці.
Проблеми, поставлені в даній книзі, утворюють три групи:
1. Як визначити комбінований тип організації, який оптимізує шанси фірми на успіх (цьому присвячені наступні глави ч. 3).
2. Як забезпечити ефективний перехід від одного типу до іншого (див. Гл.
3. Як забезпечити «щасливе» співіснування комбінації типів (див. Гл. 6.5).
[1] У наступних розділах, які будуть присвячені фірмі, іноді вживається термін «конкурентний» замість «оперативний».
Наукова література описує два типи організаційної поведінки: приростного і підприємницький. Управління комерційною фірмою включає два взаємодоповнюючих види діяльності: стратегічний, який пов'язаний з розвитком майбутнього потенціалу фірми, і оперативний, який реалізує існуючий потенціал в доходи і зростання фірми. Стратегічне управління вимагає підприємницького організаційної поведінки, а оперативне управління досягає успіху за рахунок приростного поведінки.
Від стратегічного планування до стратегічного управління
У проведеному розгляді еволюції систем управління дан логічний перехід від однієї системи до іншої. На практиці таке прогресивне розвиток було повільним, нестабільним і супроводжувалося безліччю проблем щоразу, коли нова система руйнувала сформований порядок речей в рамках фірми. Еволюція стратегічного планування, про потім і стратегічного управління, представлена в цьому розділі, дає приклади таких складнощів.
Сумніви щодо стратегічного планування
Історія розвитку систем управління являє собою ланцюг нововведень. У міру виникнення проблем прогресивні фірми розробляли і випробовували нові форми управління. Деякі системи виявилися непридатними, інші - вдалими. Вдалі системи запозичувалися іншими фірмами. В ході цього процесу практичного випробування і помилок розвивалася основа систем, описаних в гл. 1.2. Вони були схожі на медичні пігулки, допомагаючи швидше вилікувати симптоми, ніж ліквідувати причини, що викликали хворобу. Якщо лікування допомагало, то воно застосовувалося, поки не з'являлися нові пігулки (системи). Якщо не допомагало, то лікування дискредитувати і знову починався пошук.
Довгострокове планування, як розглянуто в гл.
1.2, стало реакцією фірми на швидке зростання, розміри і складність. У 50 # 8209; х роках сукупність цих факторів досягла такого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджету як систему підготовки фірми до її майбутнім конкурентним проблем і потреб у коштах. Відповіддю стало довгострокове планування, яке швидко довело свою корисність і було прийнято більшістю великих і значним числом середніх фірм.
Стратегічне планування, який виник в 60 # 8209; х роках, менш ніж через 10 років після довгострокового планування, мало зовсім іншу історію розвитку. Варто нагадати, що стимулами до його появи були насичення ринку й уповільнення росту ряду фірм. У той час причини насичення і уповільнення розумілися слабо. Однак було ясно, що планувати майбутнє фірми на основі екстраполяції минулих тенденцій, як це робиться при довгостроковому плануванні, стало небезпечно.
Стратегічне планування є в значній мірі більш багатогранним, складним і вимагає більше часу процесом, ніж довгострокове планування. Це було ще одне нововведення в серії інших, яка не мала ніяких гарантій того, що значні витрати фірми на його реалізацію виявляться виправданими.
Перші результати виявилися такими, що розчаровують. Стратегічне планування, як правило, нав'язане фірмі ентузіастом - вищим керівником, не знаходило достатнього розуміння з боку залучених до нього управляючих і сприймалося як ще одна вправа по заповненню формулярів єдино в інтересах корпоративної штаб # 8209; квартири. Нові стратегії не приносили негайних результатів, а витрати на них виявилися більшими, ніж очікувалося. Стратегічного планування виявлялося опір з боку зачеплених їм керуючих, які прагнули саботувати це нововведення. Коли ентузіазм вищого керівника висихав і він звертав свою увагу на інші проблеми, саботаж часто сягав такого рівня, що приводив до повернення до колишньої системи (складання бюджету або довгострокове планування).
Надзвичайно наочним і переконливим прикладом такого регресу є досвід міністра оборони США Р. Макнамари, який ввів в МО США систему ППБ (планування - програмування - складання бюджету). До тих пір поки Макнамара був здатний долати опір планування завдяки своїм особистим якостям і підтримку, яку надає йому президентами Кенеді та Джонсоном, система ППБ використовувалася, хоча і неохоче, в міністерстві. Як тільки Макнамара пішов, сдерживавшиеся сили інерції і опору почали трансформувати планування в колишній політичний процес складання бюджету.
З # 8209; за цих труднощів визнання стратегічного планування на відміну від довгострокового планування, проходило повільно. Не менш ніж через 10 років після своєї появи стратегічне планування початок залучати широке увагу і застосовуватися фірмами. За цей час досвід Макнамари був повторений багатьма комерційними фірмами, де стратегічне планування «виродилося» в довгострокове планування чи складання бюджету. Наприклад, сучасний провідний практик стратегічного планування американська компанія «Дженерал Електрик» двічі робила невдалі спроби, перш ніж був успішно впроваджений процес, що застосовується в даний час загальним керівництвом фірми.
3.2.2. Чи вигідно планування?
Одне з перших досліджень поставило питання: кращі результати дають стратегічно сплановані злиття і придбання фірм, ніж покупки, зроблені з нагоди, на основі інтуїції і досвіду? Результати цього дослідження підсумовані в двох наступних параграфах.