Резервний кадровий фонд думаємо про завтрашній день сьогодні »

Кандидати почали відмовлятися від пропозицій, мотивуючи тим, що були включені до кадрового резерву і незабаром направляються на навчання ...

Особливості кадрового ринку в поточних умовах

Важливо пам'ятати, що серед причин такого кроку працівників з організації (опитування АНКОРа) одне з перших місць займає не тільки недостатній рівень заробітної плати, а й відсутність перспектив посадового і професійного зростання. Тому роботодавцю слід дати працівникові можливість побачити наступну «кар'єрну планку» і способи її досягнення.

З метою оптимального інвестування коштів в людський капітал, роботодавці повинні фокусуватися на кадровому резерві організації. Його складають, як правило, кращі 3-10% від загальної чисельності персоналу - працівники, найбільш лояльні до компанії, з великим потенціалом професійного зростання.

Так навіщо потрібен кадровий резерв?

Звичайно для втамування кадрового голоду. Але є ряд причин, не настільки очевидних, але не менш важливих. Друга, особливо актуальна на сьогодні, - це мотивація персоналу і утримання найбільш талановитих співробітників. Спочатку їх мотивує можливість професійного розвитку, потім - кар'єрного росту. Наявність грамотно організованого кадрового резерву в компанії зменшує плинність кадрів, дозволяє підвищити віддачу від співробітників. Третя причина формування кадрового резерву - оцінка персоналу, коли талановиті співробітники отримують можливість перспективного розвитку. Четвертою причиною є можливість передачі знань і досвіду в компанії молодим фахівцям. І, нарешті, п'ята причина - це економія витрат на персонал. Скорочується час на пошук і адаптацію фахівців і управлінців з боку. Крім того, працює в компанії співробітник з групи кадрового резерву лояльний, знайомий з особливостями компанії. Як правило, такий співробітник більш ефективний, за винятком рідкісних випадків, коли потрібно свіжий погляд на ситуацію в компанії, впровадження досвіду більш успішних компаній.

Як виділити кадровий резерв?

Служба персоналу керує проектом, але при цьому участь топ-менеджменту при роботі з кадровим резервом - обов'язково. Процес відбору до кадрового резерву здійснюється поетапно. Перший крок - виділення критеріїв вибору найбільш цінних співробітників з урахуванням стратегії організації, специфіки індустрії, інших факторів. Менеджери підрозділів, керуючись затвердженими єдиними критеріями, номінують своїх підлеглих до кадрового резерву. Для того щоб уникнути випадків «приховування» кращих працівників, компанії вводять «розвиток персоналу підрозділу» як один з ключових показників ефективності роботи керівника. Керівник, що не виростив співробітника для кадрового резерву компанії, не може вважатися успішним.

Затвердження остаточного списку складу кадрового резерву здійснюється топ-менеджментом. Відбувається свого роду «калібрування» номінантів, щоб у всіх було єдине розуміння критеріїв. За зачиненими дверима розглядається індивідуально кожен претендент - його стаж, досягнення, короткострокові (1-2 роки) і довгострокові (3-5 років) перспективи професійного розвитку і кар'єрного росту. Останнє найчастіше є визначальним. Працівник, майбутнє якого в організації неясно, як правило, не включається до кадрового резерву.

План розвитку в організації не обов'язково означає посадовий зростання. Не менш важливі для будь-якої компанії також і ключові фахівці, з тих чи інших причин не готові до посадового росту. Це можуть бути власники ключовий експертизи в вузькоспеціальної області - бажаний видобуток конкурентів, - заміну яким вкрай складно знайти і догляд яких з компанії може завдати значної шкоди бізнесу. Для таких фахівців розробляється програма утримання в компанії.

Приймаючи рішення про початок проекту роботи з кадровим резервом, необхідно залишатися послідовним в діях. Інвестуючи в професійний розвиток ключових працівників, компанія підвищує їх вартість на ринку, отже, увага до них з боку конкурентів збільшується. Спостерігаючи зростання професіоналізму учасників кадрового резерву, потрібно відстежувати їх вартість на ринку і відповідно планувати і реалізовувати зміна компенсацій.

Важливо розуміти, що деякі компанії зараз готові проявляти гнучкість в питаннях встановлення окладів. Високий оклад - легко копируемое перевага, тому тільки на нього в боротьбі за таланти спиратися не можна. Конкурентною перевагою роботодавця повинна система професійного розвитку, яку непросто відтворити. Серед елементів такої системи - послідовне систематичне підвищення кваліфікації в рамках навчальних заходів, тренінгів та семінарів, оплата MBA для учасників кадрового резерву, коучинг, стажування, можливість передавати свій досвід молодим працівникам, додаткові пільги і ін. До успіху призводить розробка і реалізація індивідуальних планів розвитку кожного учасника кадрового резерву.

Обчислити окупність інвестицій організації в навчання і розвиток персоналу непросто. Незважаючи на це, обійтися без таких вкладень - значить постійно стикатися з наслідками плинності кадрів, в тому числі найбільш цінних. Роботодавці, здатні запропонувати працівникові насичену професійне життя, ясні перспективи кар'єрного росту, можливості самореалізації, мають безумовну перевагу.

Представники ряду компаній - лідерів у своїх галузях - поділилися інформацією про власну систему роботи з кадровим резервом.

Інна Вітенко, директор з управлінських структур компанії «ЕФКО» (виробник масложирової продукції):

- У компанії «ЕФКО» існує програма гарантованого кар'єрного росту, в рамках якої кожен співробітник має право написати заяву на участь в програмі і пройти відбір. Одним з обов'язкових вимог відбору є успішне проходження атестацій, які періодично проводяться в компанії.

На кожного учасника програми складається план кар'єрного росту (план підготовки співробітника на потрібну йому посаду). Перший етап програми підготовки - навчання в Школі менеджменту «Бірюч». В процесі навчання персоналу Новомосковскют лекції з профільних предметів, знайомлять з корпоративними нормами, проводять тренінги для формування необхідних навичок.

Далі проходить процес соціалізації - стажування в різних відділах, для формування досвіду комунікацій з певним типом людей як всередині компанії, так і в зовнішньому середовищі. Важливо, що стажування має на увазі не пасивне спостереження, а спільне виконання конкретного проекту - формується досвід реалізації знань і навичок, отриманих в навчальному центрі.

Пройшовши всі етапи підготовки, співробітник призначається на заплановану посаду.

Марія Денисова, директор по роботі з людьми філії «Центральний» компанії «Евросеть» (роздрібна мережа мобільної електроніки):

- В «Евросети» традиційно велика увага приділялася і приділяється створенню кадрового резерву. Так, переважна більшість керівних посад займають менеджери з числа власних співробітників, які виявили себе найкращим чином і добре знають компанію та корпоративну культуру. Для формування команди кадрового резерву ми використовуємо безліч ресурсів, наприклад, внутрішній портал, на якому будь-який співробітник, який бажає розвиватися і рости вертикально або горизонтально (наприклад, мріє переїхати в інший регіон), може заповнити анкету для розгляду його кандидатури до кадрового резерву. Але відбір йде досить жорсткий: людина повинна бути активний і працьовитий, орієнтований на результат, не мати скарг від покупців і нарікань від безпосередніх керівників. Для хлопців, зарахованих до кадрового резерву, ми постійно проводимо тренінги з управління продажами і різні навчальні програми, а також намагаємося закривати нові вакансії, в першу чергу, своїми співробітниками і лише потім переглядаємо зовнішніх кандидатів. Звичайно, бувають ситуації, коли необхідні профільні фахівці з великим досвідом, яких ми залучаємо з боку, тому до пошуків кандидата на ту чи іншу позицію ми завжди підходимо індивідуально.

Юлія Подкопаєва, менеджер з персоналу компанії АВС Farben (виробник лакофарбових матеріалів):

- Компанія АВС Farben займає третє місце на вітчизняному ринку в своєму сегменті. Досягнуті на сьогоднішній день позиції компанії є результатом використання інновацій у виробництві і в управлінні компанією. Звичайно, ключовим фактором у досягненні таких високих результатів є співробітники.

Відділ персоналу АВС Farben приділяє особливу увагу роботі з ключовими співробітниками і з кадровим резервом компанії. Основні напрямки роботи з співробітниками кадрового резерву - це індивідуальні плани навчання, оцінка компетенцій і плани особистого розвитку, засновані на розвитку конкретних компетенцій, а також оцінка досягнутих результатів. Ми надаємо всім нашим співробітникам і кадровим резервістам можливість використання широкого спектру ресурсів, в т.ч. проходження тренінгів, як із залученням зовнішніх фахівців, так і за допомогою штатного тренера, а також доступ до корпоративних електронних навчальних матеріалів.

Серед переваг вирощеного всередині компанії фахівця або керівника можна назвати те, що термін адаптації його значно менше, ніж залученого ззовні співробітника, в наявності також інші переваги - це підвищення мотивації і задоволеності від роботи, лояльності до компанії, зниження витрат на підбір персоналу; серед мінусів - відсутність «свіжої крові».