Приступаючи до розробки стратегії iteam

Цілі і завдання

Врахуй - на кожного викрутитися
Македонського в науці історії припасено по
десятку Ганнибалов, Карлов дванадцяти,
Наполеонів і інших блискучих тактиків?
Андрій Уланов. автоматна балада

Коли потрібна стратегія і чи можна без неї обійтися

Давайте розберемося. Власне, навіщо було починати всю цю розмову? Витрачати гроші і купувати книгу про розробку стратегії? Навіщо в принципі компанії потрібна стратегія і що вона собою являє?

Мені доводилося стикатися з кількома підходами до цього питання. Перший зводиться до того, що стратегія представляється таким собі модним аксесуаром, без якого не може існувати гідна компанія. Ну в добавок існує якесь узагальнене уявлення про те, що це штука в принципі розумна, яка цікава потенційним інвесторам / партнерам (особливо західним!), А також корисна для формування командного духу, і для чогось там ще? Як правило, подібна стратегія не йде далі таких обов'язкових елементів як місія і бачення. Місія буває «клієнтоорієнтованої», під баченням розуміють блискучі перспективи і національне лідерство як найближчу мету. З яскравим прикладом такого «стратегічного підходу» мені довелося зіткнутися пару років назад в аеропорту одного з досить великих сибірських міст, де в залі відльоту висів великий плакат, що описує місію компанії-авіаперевізника, яка володіла цим аеропортом. Природно, в місії компанії, яка складалася приблизно з 10 пунктів, йшлося насамперед про клієнта, його благо, користь і т. Д. І т. П. І все було б добре, але ось, перепрошую, туалету там не спостерігалося. Тобто турбота про пасажира в місії була присутня, а туалету - не було. Сумна історія. Сподіваюся, ситуація вже встигла змінитися.

Насправді такий підхід далеко не так нешкідливий, як здається. Створюючи формальну стратегію, ви привчаєте самого себе і всіх своїх співробітників ставитися до неї як до чогось на кшталт правил пожежної безпеки або плану евакуації, що висить на стіні офісу. Повинен бути - ось він у нас і є. Наслідки дуже легко прорахувати - коли вам доведеться серйозно взятися за стратегію, ваші співробітники будуть як і раніше ставитися до неї як до порожньої формальності, і подолати цей підхід буде дуже важко.

SWN-аналіз, SWOT-TOWS-аналіз, ONT-аналіз, матриця BCG - ось неповний список того, що використовувала для розробки своєї стратегії якась міжнародна компанія, з якою мені довелося зустрітися в моїй практиці. Був створений дуже красивий, документ, що описує саму стратегію, але коли менеджери основних департаментів на моє прохання виклали власне бачення розвитку компанії, практично ніяких слідів цієї стратегії в їх презентаціях мені розгледіти не вдалося. Ще через рік, обговорюючи з одним із власників результати проекту, я почув дуже важливі, на мій погляд, слова (не ручаюсь за дослівно цитати): -Раніше ми вважали, що головне для стратегії - точне, детальне розуміння ситуації в компанії
і на ринках. Тепер я бачу, що набагато важливіше розуміти основні тенденції і бачити ситуацію в цілому. До речі, оборот цієї фірми за рік збільшився в два рази.

Існує ще один тип компаній: у них є стратегія, дуже часто дійсно непогано опрацьована, але вона так і не стала «їх власною». Дуже часто цим грішать стратегії, розроблені залученими консультантами. На перший погляд, все непогано і непереборних проблем начебто немає. Але дуже часто така стратегія стає Святим Письмом, не цілком зрозумілим, і тому незмінним. Це може стати джерелом двох серйозних проблем.

По перше. стратегія не мотивує, що не «заводить» виконавців. Немає почуття причетності до її розробки. Тому і виконується вона так само, як будь-яке інше розпорядження начальства. Це погано? Так, тому що суть стратегії в тому, що якщо вона зроблена дійсно правильно, то є найпотужнішим мотиватором. Однак про це ми ще поговоримо пізніше.

По-друге. стратегія не змінюється відповідно до вимог ринку. Скажете, що вона і називається стратегією тому, що розробляється на тривалий період? Але в сучасному світі постійно виникають нові можливості і нові загрози, на які буває необхідно реагувати, і якщо стратегія виявиться абсолютно жорсткою, то є. дуже великий ризик, що ви просто втратите конкурентоспроможність. Приклади? Будь ласка. Щодо велика українська машинобудівна компанія, один з лідерів в своєму сегменті ринку, бачить, що її продукція (як і основних українських конкурентів) застаріла і не відповідає ні вимогам споживачів, ні сучасним технічним стандартам. Крім того, попит на традиційну продукцію має яскраво виражену сезонність, що не сприяє ефективності бізнесу. Вихід напрошується сам собою: запропонувати ринку нові, більш сучасні моделі, знайти продукти, здатні завантажити підприємство в період міжсезоння. Саме ці міркування стають основою для стратегії компанії, яка протягом майже 10 років активно вкладається в розробку і виведення на ринок нові моделі техніки. Але за цей час ситуація радикально змінилася, в Україні прийшли світові бренди і зайняли ті ринкові ніші, на які повинна була претендувати нова продукція нашої компанії. Ресурсів на конкуренцію вже не залишається: все вкладено в розробки. Більш того, компанія виявляється не в силах підтримувати навіть традиційні продукти, і конкуренти поступово видавлюють її з ринку. Результат - борги і подальше поглинання, а обсяги продажів продукції власної розробки так і не виходять на скільки-небудь прийнятний рівень.

Нарешті, третій варіант. компанії, для яких стратегія дійсно виявилася ефективною і які зуміли використовувати весь її потенціал (або більшу його частину), успішно ростуть і розвиваються. Так, великий машинобудівний завод у Харкові прийняв стратегічне рішення тимчасово відмовитися від власного
металургійного виробництва та сконцентрувати зусилля безпосередньо на машинобудуванні. За кілька років йому вдалося в достатній мірі зміцнити свої позиції на ринку, підвищити ефективність бізнесу - словом, вийти на новий етап розвитку, на якому стало виправданим знову повернути собі металургію. І це було
зроблено! Ще приклади - компанія з міста Ровеньки вибрала для себе в якості пріоритету розвиток філіальної мережі і зуміла вийти в основні міста по-
нього Сходу. Або машинобудівне підприємство з центраУкаіни, яке прийняло рішення розвивати свій бізнес через партнерство з великими світовими гравцями, успішно провело переговори і, організувавши у себе складальне виробництво нової продукції, менш ніж за півроку збільшила оборот майже на 300%.

Що об'єднує ці компанії? Так, у них була стратегія, так, вона (судячи з досягнутими результатами) була правильною, ефективною. Але головне те, що, опинившись у ситуації вибору, вони використовували для прийняття рішення своє розуміння стратегії. У кожному з випадків можна було вчинити по-різному, але стратегія дозволила мобілізувати потенціал компанії, її фінансові можливості, талант її керівників для досягнення однієї мети. І цього вистачило для успіху. Тому головний висновок, який я хочу зробити, полягає в тому, що стратегія - правило для прийняття рішень в компанії. Не важливо, стратегічні вони або тактичні. Якщо компанія дійсно має стратегією, і це не зарозумілий фоліант в шафі і не декларативна місія, вивішена на першій сторінці сайту, то нею користуються весь час, іноді навіть цього не помічаючи.