Принципи стимулювання персоналу

Принципи стимулювання персоналу. Заохочення і покарання

Кебас Максим Тарасович

Людина, що стимулюють інших, завжди знаходився між двох обмежень: з одного боку - економічна доцільність ( «пряник»); з іншого боку - ефективність покарання ( «биття гнутому»). У нинішніх умовах ця смуга істотно звузилася. І необхідно бути гранично обережним, щоб, як то кажуть, не перегнути палицю.

З одного боку, різні види стимулювання у вигляді премій, бонусів, надбавок, надання оплачуваної відпочинку, організації корпоративних вечірок, не завжди виправдані, економічно затратні. З іншого боку, реакція на конкретні стимули покарання не однакова у різних людей. Самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не змінюють свою поведінку. Приклад з недавнього радянського минулого періоду перебудови: в умовах розвалу грошової системи, коли практично неможливо було щось купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачали свою стимулюючу роль, не грали мали вирішального значення в управлінні людьми. А ось доступ до дефіцитних товарів, навпаки, ставав таким стимулом.

Поширеною є думка про те, що за одні і ті ж результати різні співробітники повинні заохочуватися однаково. Сучасна наука і практика свідчить, що це не завжди вірно. Звичайно, за досягнуті успіхи треба хвалити. Згадаймо лише, що стала крилатою фразу Ф. Герцберга: «Успіх без визнання веде до розчарування». При визначенні міри заохочення необхідно враховувати характер працівника, рівень його зрілості і мотиви, що спонукали його зробити вчинок.

Психологічні дослідження встановили, що надмірне заохочення кращих - типово для практики, але воно призводить до завищеної самооцінки одних і до заниженої - інших, що, в свою чергу, перешкоджає розвитку відносин доброзичливості, довіри і взаємоповаги в трудовому колективі. Заохочення у всіх випадках повинно:

1. оголошує своєчасно, тобто, по можливості відразу ж слідом за позитивним вчинком, хорошим результатом в роботі і т.д.

2. Бути максимально індивідуалізовано, з урахуванням особливостей роботи співробітників, їх особистих досягнень.

3. Бути публічним. Однак якщо хтось досяг порівняно невеликих успіхів, хвалити краще в приватному порядку. Навряд чи працівникові, особливо літній людині, буде приємно, якщо він буде відзначений тільки за те, що інші роблять також добре).

В арсеналі керівника має бути велика кількість різних видів заохочення. У формулюванні заохочення необхідно відобразити сутність вчинку, вказати конкретний факт, за який виноситься подяка або вручається нагорода. Не можна заохочувати «за хорошу роботу» або «за високу дисципліну». Ці показники - обов'язок будь-якого працівника. При непомірне похвали працівники починають розглядати хорошу роботу і зразкову поведінку як заслугу, а не як обов'язок.

Приклад правильного формулювання: «за творче ставлення до роботи, яке виразилося в поданні раціоналізаторської пропозиції, що забезпечив значне зростання продуктивності праці», «за високу свідому дисципліну, що забезпечила дострокове виконання відповідального завдання, що дозволило надати ефективну допомогу колегам і вивести відділ в передові».

Подальші дослідження показали, що при легкій завданню сильне заохочення не шкодить, але і не призводить до покращення діяльності. Показники погіршуються тоді, коли надмірне заохочення відбувається до рішення складного завдання (що вимагає самовладання, раціональності або високої координації рухів).

Ось приклад з практики бізнесу. Один власник великої комерційної фірми якось розповів мені про свій експеримент: він виплачував одному з підрозділів зарплату в п'ять разів перевищує середній рівень зарплати інших підрозділів цієї фірми. Але це не дало ніяких результатів - продуктивність праці залишилася майже однаковою. Підкреслю, що стимуляція заохоченнями має ефект і сенс тоді і тільки тоді, коли вона спрямована на дії, результати яких можна підрахувати і виміряти, і які в даний момент часу є вирішальними для досягнення мети.

Покарання як вид стимулювання часто створює ілюзію дозволу складної робочої ситуації, конфлікту. Теза «жодна провина не повинен залишатися безкарним» на практиці виявляється помилковим. Керівник, що дотримується цього принципу, неминуче стає наглядачем, псує відносини з підлеглими, відчуває дефіцит часу, так як більша частина робочого частина часу йде на строгий контроль над діяльністю колективу.

Покарання - це застосування будь-яких неприємних або небажаних заходів щодо людини у відповідь на невиконання встановлених вимог або порушення прийнятих норм і правила поведінки. Покарання застосовується з метою попередження проступків в подальшому.

Основа для застосування покарання - недотримання вимог, домовленостей. Однак не при всякому порушенні дисципліни слід карати підлеглих. Необхідно враховувати економічні або технологічні можливості реалізації норм поведінки та / або планових показників. В облік повинна братися ситуація на ринку (приклад: обсяг продажів може не підвищуватися через падіння продажів в галузі в цілому) і наявність у працівника необхідних ресурсів, влади і повноважень.

Покарання, як правило, слід накладати на незначне меншість дійсно винних і при обов'язковому засудження їх проступків більшістю. Покарання - сильнодіючий засіб впливу на порушника тоді, коли проступок обурює не тільки керівника, але і інших членів колективу. Якщо ж співробітники підтримує порушника, то форму покарання слід змінити. У нашій практиці бували випадки, коли тихий саботаж дружного колективу не давав можливості навіть скорегувати бізнес-процес (що спричинив значні економічні втрати), через страх бути покараним.

Від покарання також слід утриматися, якщо порушення обумовлено недосконалістю технологічних операцій, напевно може повторитися будь-яким іншим членом колективу.

Діапазон застосовуваних покарань повинен бути так само, як і заохочень регламентований і описаний в статутах і положенні про працю. Неадекватно слабке покарання (як 20 гривень за перевищення швидкості) зазвичай не діє. Так само, як і найсуворіше (навіть під страхом сталінських таборів колоски з колгоспного поля несли). І в той же час адекватне покарання, яке застосовується не для всіх ( «це мій кум - йому можна») і не завжди (невідворотність відповідальності), тягне за собою знецінення правил.

Постійне застосування однієї форми покарання притупляє його силу. Може виникнути так званий «ефект затверділої мозолі». З огляду на це, іноді краще взагалі відмовитися від санкцій в тих випадках, коли працівник звик до покарань і порицаниям, інтуїтивно їх прогнозує і легко переносить. Не варто також застосовувати неадекватно сильні заходи покарань, тут може виникнути «ефект панічного страху», коли не просто бояться зробити помилку, а боятися робити що-небудь взагалі.

В якості висновку, зробимо висновки щодо ефективного застосування покарань.

1. Карати доцільно не тільки за результат дії, а в першу чергу за усвідомлену недисциплінованість, неохайність, лінь, відсутність старанності, аморальні вчинки. У всіх випадках потрібно прагнути карати з урахуванням мотивів, які наштовхнули працівника на негативний проступок.

2. Різних працівників за одну і ту ж помилку (не регламентований і описану в положенні про працю) слід карати по-різному. При цьому слід враховувати рівень їх загальної культури і знань, індивідуальні особливості. Добре пам'ятати, що тільки близько 10% працівників глибоко переживають покарання. Приблизно 20% байдужі до осуду їх поведінки начальством. Близько половини не вважають покарання заходом виховання, порушуються, затаюють злобу на покарав.

3. На відміну від заохочення, покарання часто оголошується не відразу після вчинення проступку, а через деякий час за допомогою виклику, провинився на певну годину, з тим, щоб дати йому заспокоїтися і обдумати свою поведінку. Невідомість для людини завжди дуже неприємна. Очікування покарання нерідко повчальніше самого покарання. Воно викликає переживання, що посилюються нетерпінням. Крім того, люди здатні вже через короткий проміжок часу після того, що сталося критично оцінити свою поведінку. Напередодні розмови з керівником, людина оцінює свій проступок, нерідко самокритичний, - що є хорошою профілактикою подальших порушень.

4. Покарання ефективно тільки у випадках, коли керівника поддержвает колектив, і тому в більшості випадків виноситься публічно, але в ряді випадків доцільно все ж карати віч-на-віч.

5. При винесенні покарання необхідно робити конкретні зауваження по конкретному приводу. Кожному підлеглому необхідно надавати можливість для приведення виправдувальних аргументів. Важливо прагнути до того, щоб засудження відповідало ступеня вини винного.

Умови, при яких правила стимулювання не працюють (не дотримуються):

1. Правила описані, але не донесені до виконавця.

2. Правила описані, донесені, але міра відповідальності не визначена (тобто не відомі заходи винагороди і санкції за порушення).

3. Правила описані, донесені, міра відповідальності визначена, але неадекватна.

4. Правила описані, донесені, міра відповідальності визначена, але застосовуються не до всіх і не завжди.

Загальним правилом, який регламентує використання керівником заохочень і покарань, має бути наступне:

- заохочення - вагоміша міра впливу, ніж покарання;

- регулярне й правильне застосування заохочень попереджає необхідність винесення покарань.

Успіхів вам! І не стискаючи палицю.