Приховані загрози тісного партнерства

Керівник проекту, Київ

Протягом десятиліть тісну співпрацю між компаніями, їх постачальниками і клієнтами розцінювалося як бізнес-стратегія, здатна значно збільшити доходи всіх включених сторін. Однак не можна обходити стороною і той факт, що, згідно зі статистикою, більше 30% створених за останній час партнерств, будь то спільні підприємства або вільні альянси, зазнавали невдачі.

Проблеми партнерських відносин розглядалися з самих різних точок зору, включаючи психологічну, маркетингову, управлінську та економічну, і кожен підхід пропонує своє пояснення. Наприклад, психологічна точка зору виходить з того, що чим доверительнее відносини партнерів, тим більш ймовірні конфлікти, а стратегічний підхід пояснює невдачі близьких взаємин початкової високою залежністю партнерів один від одного.

Чому стало погано?

Негайна вигода. Справа в тому, що короткострокові вигоди не завжди вкладаються в довгострокові стратегії компаній. Це протиріччя часто і є точкою напруження для багатьох ділових партнерств. Якщо партнери орієнтовані на короткострокове співробітництво, сторони прагнуть отримати один від одного максимум і розірвати відносини. З іншого боку, якщо компанії налаштовані на довгострокове партнерство і не отримують швидких прибутків від нього, їх мотивація на підтримку відносин поступово буде знижуватися.

Міжособистісні зв'язки. Налагоджені особисті взаємини між співробітниками двох організацій створюють взаємну відповідальність сторін і дозволяють компаніям працювати гнучко і більш ефективно. Однак ідеальні в теорії, такі відносини забезпечують можливість покривати діяльність, спрямовану на систематичний обман партнера. Крім того, особисті зв'язки співробітників можуть згубно позначитися на продажах, оскільки менеджери з продажу при догляді з компанії з легкістю переманюють за собою і своїх постійних клієнтів.

Ексклюзивні угоди. При тісному партнерстві часто неможливо збільшити вигоди, якщо тільки компанії не укладають ексклюзивні угоди і не адаптують один під одного свої бізнес-процеси. Нерідко виробники адаптують свої продукти у відповідність із запитами ключового клієнта. Компанії-постачальники підлаштовуються під специфіку роботи роздрібних мереж. Плюсом таких відносин є висока ефективність спільної роботи компаній. Мінусом - через якийсь час компанії втрачають зв'язок з іншими клієнтами, які, можливо, здатні запропонувати кращі варіанти співпраці, а тому втрачають ініціативу в інноваціях.

Профілактика - краще лікування

Оцінка відносин. Тверезо оцінювати ситуацію і перспективи співпраці - значить не спускати відносини «на гальмах». Для цього корисно міняти ключових керівників спільних проектів, так як свіжий погляд в таких випадках виявляється просто безцінний.

Концентрація на прибутковості. Довгострокові взаємини з клієнтами можуть дорого коштувати компанії, оскільки постійні клієнти часто вимагають все більших знижок в обмін на свою лояльність. Концентрація на прибутковості, а не на річному доході, дозволить уникнути подібної проблеми. Компаніям необхідно прораховувати середню прибуток з кожного клієнта або клієнтського сегмента в кожен період закупівель: в цей час можна легко вирахувати прибутковість своїх клієнтів за попередніми даними продажів.

Запасні ходи. Ключові відносини не повинні покладатися на особисті взаємини між двома менеджерами. Інші співробітники з обох сторін також повинні бути включені в процес на постійній основі. Навіть якщо на перший погляд, це здається неефективним, такий підхід гарантує безпеку.

Обмін «заручниками». Це можуть бути активи, люди, стратегії або обладнання, які складно застосувати в роботі з іншими компаніями. Таким чином, партнери створять те, що економісти називають «самопрінуждающім контрактом», оскільки кожна із сторін позбавляється мотивів обманювати іншу сторону, але отримує потужну мотивацію зберігати партнерство і працювати в загальних інтересах.

«Спіраль підозр». Незважаючи на необхідність зберігати пильність, деякі компанії проявляють в питаннях довіри зайве старанність. Всепоглинаюче почуття недовіри може бути також небезпечно, як сліпа довірливість, і підозри будуть розвиватися по спіралі. Спіраль починає закручуватися з малого, наприклад, з питання «А чому це мій партнер зустрічається з моїм конкурентом?» Така підозрілість поступово змінює ставлення до партнера, і компанія починає захищати себе від його можливої ​​експлуатації. У свою чергу, інша сторона зауважує зміни в поведінці партнера і теж стає підозрілою. Відповідно він також змінює своє ставлення, і виникло непорозуміння розпалюється. Найчастіше така спіраль підозр веде до розкладання відносин.

Проблеми у взаєминах партнерів не можуть пройти безслідно. Знизити уразливість подальшої спільної роботи можуть нові люди - нові менеджери позбавлені психологічних «шрамів» і здатні привнести свіжі оптимістичні перспективи. Крім того, можна розглянути можливості реформування відносин, заново визначивши обов'язки і інвестиції сторін. Можливо, виявиться, що в стратегічному партнерстві вже немає необхідності, і сторони цілком влаштує звичайний контракт.

Однак необхідно враховувати, що відновлені або реформовані відносини не означають початку з чистого аркуша. «Старі рани» все одно рано чи пізно дадуть про себе знати. Можливо, іноді краще розірвати відносини, хоча б на якийсь період часу. Усвідомивши, що шляхи до відновлення немає, компанія зможе позбутися обтяжують її зв'язків і зайнятися встановленням нових відносин на ринку.